Cadbury en wat er verloren gaat als winst het enige doel wordt

Op het dorpsplein van Bournville, vlak bij Birmingham, staat een klein gebouw dat mij meer vertelt over ondernemerschap dan menig managementboek.

Het werd in 1914 cadeau gedaan aan George Cadbury en zijn vrouw Elizabeth, ter gelegenheid van hun zilveren huwelijk. De medewerkers van zijn chocoladebedrijf, uit verschillende delen van de wereld, hadden ervoor betaald. Dat gebouw, het Rest House, bestaat nog steeds.

Ik bleef hangen bij dat gebaar. Wat moet je als ondernemer voor mensen hebben betekend als zij samen besluiten jou zoiets te geven? Hoeveel wederzijds vertrouwen gaat daaraan vooraf?

Ik kende het verhaal achter Cadbury niet. De naam kende ik wel, maar in Nederland is het merk veel minder vanzelfsprekend aanwezig dan in Groot-Brittannië. Daar hoort het voor veel mensen bij hun jeugd. Een reep chocolade in een paarse verpakking. Voor mij werd het vooral een verhaal over de vraag wat je eigenlijk opbouwt wanneer je een onderneming begint.

En wat daarvan kan verdwijnen wanneer iemand anders haar koopt.

Een onderneming die zich met het leven bemoeide

Ik ben altijd gefascineerd geweest door ondernemingen die verantwoordelijkheid namen voor het leven rondom het werk. Philips is daar voor mij een herkenbaar Nederlands voorbeeld van. Woningen, onderwijs, sport, ondersteuning bij ziekte. De onderneming hield zich bezig met veel meer dan de uren waarvoor iemand werd betaald.

Het Philips Museum beschrijft die sociale geschiedenis, en ook de keerzijde ervan. De zorg had paternalistische trekken. Wanneer je werkgever ook je huisvesting en medische zorg regelt, krijgt die wel erg veel invloed op je bestaan. Later werden veel voorzieningen zelfstandig, mede omdat mensen terecht meer onafhankelijkheid wilden.

Toch raakt de gedachte erachter mij. De erkenning dat iemand die bij je werkt ook een leven heeft waarvoor jij als ondernemer iets kunt betekenen.

Je kunt een medewerker op papier keurig betalen en ondertussen een werkcultuur creëren waarin diegene langzaam opraakt. Je kunt binnen alle regels blijven en toch voelen dat je iets doet wat je voor je eigen kinderen nooit zou wensen.

Daar begint voor mij de verantwoordelijkheid van een ondernemer. Bij de gevolgen van je keuzes, ook als niemand je verplicht er rekening mee te houden.

Wat de familie Cadbury in Bournville bouwde

John Cadbury begon in 1824 een winkel in Birmingham, waar hij onder meer cacao en drinkchocolade verkocht. Zijn zoons Richard en George namen later de onderneming over. Ze kwamen uit een quakerfamilie, waarin geloof en maatschappelijke verantwoordelijkheid zwaar wogen.

Toen het bedrijf groeide, bouwden de broers buiten de stad een nieuwe fabriek. In 1879 begon de bouw, met de eerste zestien woningen voor medewerkers erbij. Later ontstond rondom de fabriek een dorp met tuinen, scholen, sportvoorzieningen en ruimte om buiten te leven. Volgens Cadbury’s eigen geschiedschrijving ging in 1902 dertig procent van de kapitaaluitgaven naar het welzijn van medewerkers.

Probeer je eens voor te stellen wat zo’n verhuizing betekende voor iemand die uit een overvolle industriestad kwam. Een huis met ruimte. Kinderen die buiten konden spelen. Een omgeving waarin je kon ademhalen. Het succes van de onderneming werd zichtbaar in het dagelijks leven van de mensen die eraan meewerkten.

George ging nog een stap verder. In 1900 richtte hij de Bournville Village Trust op. Daarmee bracht hij het beheer van het dorp onder in een zelfstandige instelling, bedoeld om de gemeenschap ook na zijn dood te blijven dienen.

Dat vind ik misschien zijn meest vooruitziende besluit. Hij gaf zijn overtuiging een vorm die langer kon bestaan dan zijn eigen betrokkenheid.

Een ondernemer leeft tenslotte niet eeuwig. En de volgende eigenaar hoeft jouw geweten niet te delen.

Hoe ver reikt je verantwoordelijkheid?

Tijdens het verder lezen kwam ik ook een deel van de geschiedenis tegen dat het mooie verhaal ongemakkelijk maakt.

Cadbury kocht cacao uit São Tomé en Príncipe, waar mensen onder omstandigheden van dwangarbeid en slavernij werkten. Al in 1901 waren er binnen de onderneming aanwijzingen voor die misstanden. Er volgden onderzoek en pogingen om verandering af te dwingen. De boycot van cacao uit die gebieden kwam in 1909. Het aan Bournville verbonden Selly Manor Museum beschrijft die geschiedenis.

Ook dat hoort bij Cadbury.

Terwijl mensen in Engeland een beter leven kregen, waren elders mensen betrokken bij hetzelfde product die die vrijheid niet hadden. Dat maakt de huizen en scholen in Bournville niet waardeloos. Het maakt wel duidelijk hoe gemakkelijk onze zorg ophoudt bij de mensen die we kunnen zien.

Dat gevaar herken ik ook in hoe we vandaag over ondernemen praten. We zijn trots op onze eigen cultuur, tevreden medewerkers en mooie initiatieven. Maar hoe ziet het leven eruit van de mensen verderop in de keten? Wie betaalt de prijs voor wat wij goedkoop inkopen?

Meaningful Profit vraagt dat je ook daar durft te kijken. Zeker wanneer de uitkomst van dat kijken gevolgen kan hebben voor je marge.

De hoop die na de overname verdween

In 2010 werd Cadbury overgenomen door Kraft Foods. Rond die overname gebeurde iets wat mij bijbleef.

Cadbury had zelf al besloten de fabriek in Somerdale te sluiten en de productie naar Polen te verplaatsen. Kraft wekte tijdens de overname de verwachting dat het de fabriek mogelijk open kon houden. Een week nadat de overname was afgerond, maakte Kraft bekend dat dit toch niet ging gebeuren. De fabriek sloot in januari 2011.

De Britse overnametoezichthouder accepteerde dat Kraft oprecht had geloofd dat openhouden mogelijk was. Tegelijkertijd stelde die vast dat er onvoldoende feitelijke grond was voor die uitspraken. Ook een Britse parlementaire commissie was scherp over het handelen van Kraft.

Aan de onderhandelingstafel kan zo’n uitspraak een verwachting zijn, met voorbehouden en ruimte om haar later anders uit te leggen.

Ik probeer me voor te stellen hoe diezelfde uitspraak thuis aan de keukentafel terechtkomt. Iemand die al lange tijd vreest voor zijn baan, vertelt dat er misschien toch een toekomst is. Er komt weer een beetje lucht. Plannen die waren uitgesteld, lijken voorzichtig mogelijk.

Een week later moet diegene opnieuw vertellen dat het werk verdwijnt.

Voor mij zit daar de pijn. Mensen richten hun leven mede in op wat jij zegt. Als ondernemer of bestuurder draag je ook verantwoordelijkheid voor de hoop die je wekt.

Als winst je enige doel is, worden hele slechte keuzes gemaakt

Dat is al jaren mijn overtuiging. Als ondernemer weet ik hoe noodzakelijk geld is. Salarissen moeten worden betaald. Een onderneming die structureel verlies maakt, kan uiteindelijk ook weinig meer betekenen voor haar medewerkers.

Ik heb zelf voor de situatie gestaan dat we met 120 medewerkers in Nederland, veertig in Budapest en vijftien in Jakarta nog voor ongeveer drie maanden geld hadden. Twee grote klanten vertrokken vanwege een gewijzigde strategie. Op zo’n moment is financiële continuïteit heel concreet. Er wachten mensen op je antwoord terwijl je zelf ook niet alles weet.

Juist dan doet het ertoe waar je voor staat. Wat kun je eerlijk zeggen? Welke verwachtingen mag je wekken? Welke beslissing kun je uitleggen aan de mensen die de gevolgen gaan dragen?

Het probleem ontstaat wanneer financiële winst de enige uitkomst wordt waarop je jezelf beoordeelt. Dan krijgt alles wat geld kost de opdracht zijn bestaansrecht te bewijzen. Extra tijd voor een medewerker. Kwaliteit die een klant misschien niet onmiddellijk opmerkt. Een voorziening waarvan de waarde vooral voelbaar is voor degene die haar nodig heeft.

Je kunt op al die dingen besparen en aan het einde van het jaar betere cijfers presenteren.

De rekening verschijnt alleen niet volledig in jouw boekhouding.

Een deel komt terecht bij een overbelaste collega. Een deel bij een gezin waarin iemand iedere avond uitgeput thuiskomt. Een deel bij klanten die steeds meer moeite moeten doen om geholpen te worden. Financieel heb je iets verbeterd. De vraag is hoeveel er ondertussen verloren ging.

Wie moet er van jouw onderneming profiteren?

Samen met Wassili Zafiris werkte ik het Meaningful Profit gedachtegoed uit. Daarin gebruiken we profijt in een bredere betekenis. Geld hoort erbij, net als ontwikkeling, plezier, gezondheid, vertrouwen en de bijdrage die je levert aan de wereld om je heen.

Dat vraagt om keuzes in de onderneming zelf. Wie mag waarvan profiteren? Waar maak je ruimte en budget voor vrij? Hoe beoordeel je een beslissing wanneer de financiële opbrengst gunstig is en de menselijke gevolgen ongunstig zijn?

Zo’n gesprek wordt pas interessant wanneer er werkelijk iets te kiezen valt. Zolang zorg voor medewerkers aantoonbaar méér oplevert, is iedereen er gemakkelijk voor. Maar wat als die zorg een deel van de winst kost? Hoeveel vind je haar dan waard?

Ik maak me zorgen wanneer we iedere menselijke overtuiging eerst moeten terugvertalen naar financieel rendement voordat zij mag meetellen. Alsof een mens pas goed behandeld hoeft te worden nadat iemand heeft uitgerekend dat het voordelig is.

Ik wil kunnen ondernemen vanuit de overtuiging dat sommige dingen onze verantwoordelijkheid zijn. Ook wanneer een spreadsheet ruimte laat voor een goedkopere keuze.

Wat blijft er over wanneer jij vertrekt?

Het dorp dat George Cadbury in een zelfstandige trust onderbracht, wordt nog steeds vanuit die instelling beheerd. Dat geeft mij ook hoop. Hij kon toekomstige eigenaren van de chocoladefabriek niet persoonlijk aanspreken op hun keuzes. Hij kon wel tijdens zijn leven iets regelen waardoor een deel van zijn bedoeling bleef bestaan.

Daar zit een vraag in die verder gaat dan Cadbury. Als jij een onderneming bouwt vanuit bepaalde waarden, hoe zorg je dan dat die waarden ook invloed houden wanneer jij vertrekt? Wat leg je vast over zeggenschap, eigendom en de belangen van medewerkers? En wat laat je afhangen van de goede bedoelingen van je opvolger?

Misschien krijgt jouw bedrijf ooit een waardering waar je jarenlang van hebt gedroomd. Er komen adviseurs, gesprekken en handtekeningen. Op een dag wordt het bedrag overgemaakt en is de verkoop voltooid.

Dan gaan de medewerkers de volgende ochtend weer naar hun werk.

Wat heb jij voor die ochtend geregeld?