Hoe ga je door als je bedrijf in zwaar weer verkeert zonder jezelf voor te liegen?

Een bedrijf in zwaar weer is niet per definitie een falend bedrijf. Het ontbreken van bewijs dat het zal slagen, is geen bewijs dat het niet kan slagen. De uitdaging is om mogelijkheden te blijven creëren zonder de werkelijkheid te negeren of anderen ongemerkt het risico te laten dragen.

“Hoe zie jij de toekomst?”

Sonja, die onze boekhouding deed, had me zojuist de cijfers laten zien. Volgens haar waren we al twee keer technisch failliet geweest. De meeste bedrijven in onze situatie zouden waarschijnlijk twee maanden eerder de deuren hebben gesloten, maar wij waren er nog. Er was te weinig werk, de belastingschuld liep op en andere schuldeisers wachtten op hun geld. Sommige middagen zaten we op kantoor computerspelletjes te spelen omdat er simpelweg niets anders te doen was.

“Het komt goed,” zei ik tegen haar. “We hebben alleen meer tijd nodig.”

Ik had geen cijfers die dat vertrouwen ondersteunden. Ik wist niet dat MyCom drie weken later klant zou worden of dat Samsung ongeveer een maand daarna zou volgen. De cijfers beschreven nauwkeurig waar we op dat moment stonden, maar ze konden niet voorspellen wat ik morgen misschien nog zou creëren, onderhandelen of verdienen.

Ik wist niet of het bureau zou overleven. Wat ik wel wist, was dat ik dat zou doen.

Mijn vertrouwen was niet gebaseerd op zekerheid

Ik was 21 toen ik het reclamebureau begon. Ik verdiende mijn geld als zelfstandig huisschilder en had ongeveer €2.500 privéschuld. Er stonden geen grote klanten op ons te wachten en er was geen investeerder die bereid was het idee te financieren. Er was vooral mijn overtuiging dat er kansen zouden ontstaan zodra mensen ontdekten wat we konden.

Als het bureau zou mislukken, kon ik weer huizen gaan schilderen. Ik kon geld verdienen, mijn schulden aflossen en uiteindelijk opnieuw iets beginnen. Dat maakte me niet minder vastberaden om van het bureau een succes te maken. Het stelde me juist in staat om er volledig voor te gaan zonder te geloven dat mijn hele toekomst van dit ene bedrijf afhing.

Er bestaat een belangrijk verschil tussen geloven dat je bedrijf niet kan mislukken en erop vertrouwen dat jij jezelf kunt herstellen als dat toch gebeurt. In het eerste geval kun je de werkelijkheid gaan negeren omdat falen emotioneel onaanvaardbaar is geworden. In het tweede geval kun je een risico nemen en tegelijkertijd eerlijk blijven kijken naar wat dat risico kan kosten.

Mijn vertrouwen kwam niet voort uit bewijs dat het bureau zou slagen. Het kwam voort uit de wetenschap dat een mislukking mij niet het vermogen zou ontnemen om opnieuw kansen te creëren.

Het eerste kantoor was nodig en te duur

We hadden een kantoor nodig om te kunnen werken, mensen te ontvangen en daadwerkelijk een bedrijf op te bouwen. Het was geen overbodige luxe, maar het kostte meer dan het bureau op dat moment kon dragen.

Toch veranderde er iets toen we het pand betrokken. We waren niet langer twee mensen met een idee. We hadden een plek met een deur waar mensen doorheen konden lopen. Het bureau werd zichtbaar voor de buitenwereld en liet zien dat we serieus waren over wat we probeerden op te bouwen.

Lange tijd leverde dat niet de stroom klanten op die ik me had voorgesteld. Uiteindelijk kwamen de eerste kleine opdrachten binnen. Ze waren net groot genoeg om de huur en de energierekening te betalen, maar ondertussen begonnen mensen in de omgeving ons ook op te merken. Ze zagen dat het bureau vooruitging en durfden ons daardoor gemakkelijker bij anderen aan te bevelen. Via die aanbevelingen kwam er langzaam meer werk binnen.

Het kantoor droeg dus bij aan onze groei, alleen ging die groei nog niet snel genoeg om alle kosten te kunnen dragen. Met de eerste klanten kwamen namelijk ook belastingen, verzekeringen, facturen van leveranciers en alle andere verplichtingen waar je gemakkelijk aan voorbijgaat wanneer je vooral bezig bent met het binnenhalen van opdrachten.

Zo leerde ik, lang voordat ik daar de juiste woorden voor had, dat groei en winstgevendheid niet hetzelfde zijn. Een onderneming kan commercieel vooruitgaan en financieel toch zonder geld komen te zitten.

Op een gegeven moment hadden we nog genoeg geld om ongeveer twee maanden open te blijven. Ik nam opnieuw een schildersklus aan en mijn zakenpartner stortte een klein bedrag. Daarmee kochten we tijd. Vervolgens kwam er een klant met een iets grotere opdracht, waardoor we een deel van de openstaande rekeningen konden betalen. Er bleef alleen nog steeds minder binnenkomen dan nodig was.

Wanneer een bedrijf financiële problemen heeft, wordt vaak gedaan alsof er nog maar twee mogelijkheden bestaan: je betaalt alles onmiddellijk of je stopt. Onder druk ontdekte ik dat er meestal meer mogelijk is. Je kunt ergens anders geld verdienen, onderhandelen, betalingen spreiden, afspraken maken, bepalen welke schuldeiser als eerste moet worden betaald of bewust extra kosten accepteren in ruil voor tijd.

Geen van die keuzes garandeerde dat het bureau zou overleven. Ze zorgden er wel voor dat er steeds nieuwe mogelijkheden bleven ontstaan. Veel ondernemers stoppen niet nadat ze hebben vastgesteld dat doorgaan onmogelijk is. Ze stoppen omdat de cijfers van vandaag de toekomst onmogelijk laten voelen.

Een banksaldo kan laten zien wat er vandaag is. Het kan niet laten zien wat een ondernemer morgen nog kan creëren.

Ik maakte niet iedere aanmaning persoonlijk

Ik wist destijds hoe incassoprocedures werkten en dat sommige grotere schuldeisers niet onmiddellijk actie zouden ondernemen. Later betalen bracht extra kosten met zich mee, maar ik zag die kosten als de prijs van tijd. In mijn hoofd was het bijna een heel dure lening.

Zo ging ik toen met de situatie om. Het is geen advies om een bedrijf te financieren met onbetaalde facturen. Te late betalingen kunnen leiden tot rente, incassokosten, beschadigde relaties en uiteindelijk juridische stappen. Wat voor mij belangrijk was, is dat ik niet iedere aanmaning ervoer als een oordeel over wie ik was.

Een onbetaalde rekening was een serieus zakelijk probleem, maar maakte mij niet automatisch tot een mislukkeling of een slecht mens. Door het probleem los te koppelen van mijn identiteit, kon ik blijven nadenken over wat ik nog kon doen in plaats van door schaamte verlamd te raken. Ik maakte de situatie niet persoonlijk, maar nam haar wel serieus.

Waar dat mogelijk was, namen we contact op met schuldeisers en probeerden we afspraken te maken. Als er niet genoeg geld was om iedereen te betalen, keek ik ook naar wie het meeste last zou hebben van een vertraging. Kleine leveranciers die het geld werkelijk nodig hadden, kregen voorrang. Grotere bedrijven, zoals telecomaanbieders, konden een tijdelijke betalingsachterstand doorgaans gemakkelijker opvangen.

Er was ook een grens die ik niet wilde overschrijden. Ik kocht niets in wanneer ik al wist dat er geen reële mogelijkheid bestond om ervoor te betalen. Tijd creëren was onderdeel van het managen van de cashflow. Iemand bewust misleiden of een ander bedrijf stilzwijgend verantwoordelijk maken voor ons voortbestaan, was iets anders.

Als ik vandaag in dezelfde situatie zou belanden, zou ik zo vroeg mogelijk contact opnemen met schuldeisers en gebruikmaken van formele regelingen. De Belastingdienst biedt bijvoorbeeld mogelijkheden voor een betalingsregeling of uitstel van betaling. Ondernemerschap vraagt soms om financiële creativiteit, maar die creativiteit mag nooit ten koste gaan van je integriteit.

Het grotere kantoor was financieel moeilijk te verdedigen

Terwijl we nog steeds moeite hadden om alles te betalen, besloot ik naar een groter kantoor te verhuizen. In zekere zin hadden we meer ruimte nodig, maar strikt noodzakelijk was de verhuizing niet. We hadden kunnen blijven zitten, de maandelijkse kosten lager kunnen houden en kunnen wachten totdat de cijfers de stap gemakkelijker te verdedigen maakten.

In plaats daarvan koos ik ervoor om de groei van het bureau zichtbaar te maken. Dat deed ik niet omdat ik een mooi of indrukwekkend kantoor wilde, en ook niet om succesvoller te lijken dan we waren. Het bureau groeide werkelijk, alleen nog niet in het tempo dat financieel nodig was. Het grotere kantoor liet bezoekers zien waar we naartoe gingen, in plaats van alleen de problemen waarmee we op dat moment worstelden.

Succes heeft een aantrekkingskracht. Niet alleen omdat mensen graag met succesvolle bedrijven werken, maar ook omdat het aanbevelen van een bureau een vorm van vertrouwen is. Wanneer je iemand bij een klant introduceert, verbind je een deel van je eigen reputatie aan die aanbeveling. Mensen durven dat gemakkelijker wanneer ze voelen dat een bedrijf vooruitgaat en dat de mensen erachter zelf geloven in wat ze aan het bouwen zijn.

Het grotere kantoor droeg bij aan dat vertrouwen. Mensen zagen een bureau in beweging en werden daardoor eerder bereid ons aan te bevelen. Via die aanbevelingen kwamen uiteindelijk nieuwe klanten.

Ik zou niet iedere ondernemer met een cashflowprobleem adviseren om een groter kantoor te huren. Dat is niet de les. De les is dat financiële cijfers niet alle mogelijkheden bevatten en dat je soms zichtbaar moet maken waar je naartoe groeit voordat anderen bereid zijn daarin te geloven.

Je moet tegelijkertijd begrijpen wat er gebeurt als je ongelijk hebt. Ik wist dat ik, wanneer het bureau zou mislukken, opnieuw kon gaan schilderen, geld kon verdienen en weer iets nieuws kon beginnen. Mijn vertrouwen was daarom niet alleen gebaseerd op het geloof dat dit bedrijf moest slagen. Het kwam ook voort uit de wetenschap dat een mislukking mij niet het vermogen zou ontnemen om opnieuw iets op te bouwen.

MyCom en Samsung stonden niet in Sonja’s cijfers

Drie weken na mijn gesprek met Sonja werd MyCom klant. Het was op dat moment een snelgroeiende Nederlandse computerketen. Ongeveer een maand later voerden we onze eerste opdracht voor Samsung uit.

Als we twee maanden eerder waren gestopt omdat de cijfers daar voldoende aanleiding toe leken te geven, hadden geen van beide kansen ons nog kunnen bereiken. We moesten lang genoeg open, zichtbaar en voorbereid blijven om die kansen de mogelijkheid te geven zich voor te doen.

Dat bewijst niet dat ieder risico dat ik nam verstandig was of dat iedere ondernemer die maar lang genoeg doorgaat uiteindelijk zijn eigen MyCom zal vinden. Het bewijst iets anders: de cijfers konden de ernst van onze situatie beschrijven, maar ze wisten niet wat er daarna zou gebeuren.

Ons kantoor had bijgedragen aan het vertrouwen dat mensen in ons stelden. Het aantal aanbevelingen nam toe en we bleven nieuwe mogelijkheden creëren, ook toen er nog geen bewijs was dat een van die mogelijkheden een grote klant zou opleveren.

Misschien was een deel daarvan geluk in ondernemerschap. Maar geluk kan alleen terechtkomen bij een bedrijf dat nog bestaat.

Het bureau groeide uiteindelijk uit tot een succesvol onafhankelijk bureau met vestigingen in Boedapest en Jakarta. Daarvan was niets zichtbaar in de cijfers die Sonja die middag voor me neerlegde.

Later leerde Kijkshop me de andere kant van doorzetten

Jaren later ervoer ik tijdens de transformatie van Kijkshop hoe hetzelfde vertrouwen dat een ondernemer vooruithelpt langzaam in iets anders kan veranderen. Ook daar hadden we ambitie, overtuiging en ideeën over wat het bedrijf kon worden. Maar toen de benodigde financiering uitbleef en de verplichtingen bleven oplopen, kwamen de gevolgen niet langer hoofdzakelijk bij mij terecht.

Andere mensen en bedrijven droegen het risico mede. Sommige partijen bleven leveren omdat ze geloofden in de toekomst die wij presenteerden, terwijl die toekomst steeds afhankelijker werd van geld dat nog niet beschikbaar was.

Zoals ik beschrijf in het verhaal achter de mislukte transformatie van Kijkshop, komt er een moment waarop extra tijd geen nieuwe mogelijkheden meer creëert. Je stelt dan vooral hetzelfde probleem uit en vergroot de schade wanneer het uiteindelijk toch misgaat.

Zo kan een ondernemer ook de bewaker van zijn eigen succes worden. Het vertrouwen dat het ooit mogelijk maakte om te beginnen, verandert dan in de overtuiging dat stoppen, van richting veranderen of twijfel toelaten niet meer mag.

De grens wordt niet bepaald door de vraag of je al bewijs hebt dat je zult slagen. Dat bewijs had ik op mijn 21e ook niet. Het gaat erom of je nog eerlijk naar de werkelijkheid kijkt, leert van wat er gebeurt, bereid bent je handelen aan te passen en verantwoordelijkheid neemt voor de mensen die het risico met je dragen.

Hoe weet je of je moet doorgaan met een bedrijf in zwaar weer?

Wanneer je bedrijf in zwaar weer verkeert, is het ontbreken van zekerheid op zichzelf geen reden om te stoppen. Veel ondernemers geven niet op omdat hun bedrijf onmogelijk kan werken, maar omdat angst de onzekerheid laat voelen als een mislukking. Zolang je nog mogelijkheden kunt creëren, kunt leren, je kunt aanpassen en eerlijk kunt blijven handelen, kan doorgaan een moedige keuze zijn, zelfs wanneer de cijfers je nog geen gelijk geven.

Doorzettingsvermogen verandert in ontkenning wanneer je niet meer naar de werkelijkheid kijkt, weigert te veranderen of anderen risico’s laat dragen waarmee zij nooit bewust hebben ingestemd. Angst, moed en ontkenning kunnen allemaal tot moeilijke beslissingen leiden, maar ze zijn niet hetzelfde. Moed ziet de onzekerheid en handelt toch. Angst behandelt onzekerheid alsof de mislukking al vaststaat. Ontkenning weigert informatie toe te laten die niet meer past bij de uitkomst die je nodig hebt.

Angst stelt zich zelden voor door te zeggen dat je bang bent. De kans is groter dat ze je vertelt dat de cijfers duidelijk zijn, dat doorgaan onverantwoord is of dat het tijd wordt om realistisch te zijn. Soms heeft die stem gelijk, maar soms noemen we iets realistisch omdat we de onzekerheid niet langer willen verdragen.

Wanneer ik spreek met een ondernemer die twijfelt of hij moet doorgaan, zou ik samen deze vragen willen onderzoeken:

1. Reageer ik op de werkelijkheid of probeer ik vooral aan het ongemak van de onzekerheid te ontsnappen?

2. Creëer ik nog nieuwe mogelijkheden, leer ik en pas ik me aan, of blijf ik hetzelfde doen in de hoop op een andere uitkomst?

3. Is er werkelijk bewijs dat dit niet kan werken, of ontbreekt alleen nog het bewijs dat het wel zal lukken?

4. Wie draagt het risico van mijn beslissing en heeft diegene daar bewust mee ingestemd?

5. Wat zou ik als volgende stap zetten wanneer angst deze beslissing niet voor mij nam?

6. Welke nieuwe informatie zou mij werkelijk mijn richting laten heroverwegen?

Je hebt geen zekerheid nodig voordat je mag doorgaan. Je hebt de moed nodig om open, actief en eerlijk te blijven zolang die zekerheid er nog niet is.

Je bedrijf kan mislukken zonder dat jij mislukt

Toen ik tegen Sonja zei dat het goed zou komen, wist ik niet dat MyCom nog maar drie weken van ons verwijderd was. Het bureau had nog steeds kunnen mislukken. Als dat was gebeurd, was ik opnieuw huizen gaan schilderen, had ik afbetaald wat ik verschuldigd was en was ik uiteindelijk weer iets anders begonnen.

De wetenschap dat ik mezelf kon herstellen, maakte niet ieder risico dat ik nam automatisch verantwoord. Ze maakte me wel minder bang om eerlijk te kijken naar wat dat risico kon kosten. Mijn identiteit zat niet opgesloten in het bedrijf. Daardoor hoefde ik niet te stoppen om aan de angst voor mislukking te ontsnappen, maar hoefde ik ook niet koste wat kost door te gaan omdat falen zou vernietigen wie ik dacht te zijn.

Ik geloofde in het bureau, maar belangrijker nog: ik wist dat mijn toekomst niet afhankelijk was van het voortbestaan ervan.