Waarom ik nooit een startupconsultant zou inhuren om een disruptief idee te valideren

Toen ik zes jaar oud was, begon ik auto’s te tekenen. Na jaren oefenen werden ze steeds realistischer en in mijn ogen ook steeds futuristischer.

Op een dag liet ik mijn nieuwste creatie zien aan mijn oudere broer, die autotechniek studeerde: een auto zonder wielen. Het voertuig zou door middel van elektromagnetisme boven de snelweg zweven, net zoals de treinen die ik op televisie in Tokio had gezien.

Het was een briljant idee. Dat vond ik tenminste.

Mijn broer legde uit waarom het niet zou werken. Door zijn reactie leerde ik al op jonge leeftijd dat iets theoretisch mogelijk kan lijken en toch volledig kan mislukken in de praktijk.

Dat is de kern van waarom ik meestal iets tegen startupconsultants heb.

Dit geldt niet voor consultants die zelf ondernemingen hebben opgebouwd en geleid. Zij hebben ervaren wat het betekent om beslissingen te nemen met onvolledige informatie, salarissen te betalen wanneer het geld begint op te raken en te leven met de gevolgen wanneer hun advies verkeerd blijkt te zijn.

Maar consultants die nooit ondernemer zijn geweest, kennen die werkelijkheid niet van binnenuit. Ze kunnen haar bestuderen, analyseren en er advies over geven, maar hun kennis komt uit modellen, observaties en de ervaringen van anderen.

Dat is niet hetzelfde als ondernemerschap.

Startupconsultants begrijpen modellen, maar niet noodzakelijk startups

Een startupconsultant heeft meestal één specifiek expertisegebied en weet daarnaast van veel andere zaken een beetje. Zo kan iemand veel weten over financiële modellen, marktanalyses, organisatiestructuren of het voorbereiden van een presentatie voor investeerders.

Die kennis kan nuttig zijn. Het probleem begint wanneer theoretische expertise wordt gepresenteerd als praktische ondernemerswijsheid.

Alle startupconsultants die ik ben tegengekomen, konden alleen bestaande ideeën analyseren. Geen van hen kon zich iets voorstellen wat nog niet bestond.

Ze konden uitleggen wat eerder had gewerkt, een idee vergelijken met bestaande ondernemingen en het binnen een bekend model plaatsen. Maar werkelijk nieuwe ideeën passen niet gemakkelijk binnen modellen. Als ze dat wel deden, zouden ze niet nieuw zijn.

Modellen worden ontwikkeld door te bestuderen wat ondernemingen al hebben gedaan. Ze ordenen kennis uit het verleden en kunnen helpen om patronen te herkennen. Wat ze niet kunnen, is met zekerheid voorspellen wat er gebeurt wanneer een ondernemer iets introduceert wat de markt nog nooit heeft gezien.

De marktomstandigheden, technologie en het koopgedrag waarop die modellen zijn gebaseerd, kunnen inmiddels alweer zijn veranderd. Tegenwoordig verandert technologie sneller dan veel organisaties zich kunnen aanpassen. Een model kan nog steeds nuttig zijn als denkhulpmiddel, maar mag nooit worden verward met de werkelijkheid.

Waarom gevestigde businessmodellen startups kunnen misleiden

Jarenlang bepaalden ondernemingen hun doelgroepen vooral aan de hand van leeftijd, geslacht, inkomen en woonplaats. Door de opkomst van internet, sociale media en omnichannel koopgedrag zijn veel van die categorieën veel minder bruikbaar geworden. Twee mensen van dezelfde leeftijd, hetzelfde geslacht en met hetzelfde inkomen kunnen zich totaal anders gedragen doordat ze verschillende interesses, online gewoontes, waarden en contactmomenten met een merk hebben.

Het traditionele marketingmodel van de vier P’s, Product, Prijs, Plaats en Promotie, kan nog steeds helpen om een gesprek te structureren. Maar het beschrijft niet de volledige werkelijkheid van een digitale onderneming waarin klantbeleving, data, communities, platformen, relaties en snel veranderende technologie allemaal invloed hebben op succes.

Hetzelfde geldt voor Porters vijfkrachtenmodel. Het kan ondernemers helpen nadenken over concurrenten, leveranciers, klanten, substituten en nieuwkomers. Maar moderne disruptie komt vaak uit een onverwachte hoek, buiten de sector waarin een onderneming denkt te concurreren.

Het model hoeft niet verkeerd te zijn. Het gevaar ontstaat wanneer je denkt dat je begrijpt wat er gaat gebeuren omdat je het model hebt ingevuld.

Dat doe je niet.

Een startup is geen afgeronde spreadsheet. Het is een verzameling aannames die de confrontatie met klanten, concurrenten, technologie, investeerders en de werkelijkheid moet overleven.

De meeste startupconsultants die ik heb ontmoet waren te behoudend

Een consultant wordt meestal ingehuurd om onzekerheid te verkleinen. De ondernemer presenteert een idee en de consultant analyseert of de markt groot genoeg is, de financiën realistisch zijn en de strategie geloofwaardig lijkt.

Dat klinkt verstandig, maar een werkelijk disruptieve startup begint niet met zekerheid. Die begint met een inzicht, frustratie of mogelijkheid die anderen nog niet hebben herkend.

In een wereld waarin de kennis van gisteren vandaag alweer achterhaald kan zijn, moet een startup vaak bestaande aannames ter discussie stellen. Dat vraagt om verbeeldingskracht, moed en de bereidheid om een markt te betreden voordat iedere vraag is beantwoord.

Consultants hebben daar vaak moeite mee omdat onzekerheid lastig in een rapport te verwerken is. Wat niet meetbaar is, wordt al snel als zwakte gezien. Wat niet met een bestaande onderneming kan worden vergeleken, wordt te riskant gevonden. Wat niet door historische gegevens wordt ondersteund, wordt afgedaan als onrealistisch.

Maar ieder oorspronkelijk idee begint zonder historische gegevens.

Toen Uber begon, kon geen traditioneel taximarktmodel volledig beschrijven wat het bedrijf zou kunnen worden. Instagram was niet simpelweg een nieuw fotografiebedrijf. WhatsApp ontstond niet door het traditionele telefoonbedrijf iets beter te maken. Airbnb paste niet netjes binnen de bestaande hotelbranche.

De belangrijkste kans zat juist in het gedeelte dat de bestaande modellen niet konden verklaren.

Startupconsultants kunnen een werkelijk innovatief concept niet valideren

Ondernemers krijgen regelmatig te horen dat ze hun startupidee moeten laten valideren. Dat klinkt verantwoordelijk, zeker voor investeerders en aandeelhouders die enige vorm van zekerheid willen voordat ze geld beschikbaar stellen.

Maar wat wordt er eigenlijk gevalideerd?

Een consultant kan onderzoeken of een probleem bestaat. Die kan potentiële klanten interviewen, concurrenten analyseren, kosten inschatten, prijsaannames testen en juridische of operationele risico’s benoemen. Dat kan allemaal waardevolle informatie opleveren.

Wat een consultant niet kan, is een volledig disruptief bedrijfsconcept valideren voordat de markt ermee in aanraking is gekomen.

Een traditionele startupconsultant vragen om een werkelijk innovatief idee te valideren, is vergelijkbaar met een vliegtuigbouwer vragen om Elon Musks plan om naar Mars te reizen te beoordelen. De vliegtuigbouwer kan verstand hebben van aerodynamica, materialen en aandrijving, maar de ambitie bevat te veel onbekende factoren om alleen op basis van bestaande luchtvaartkennis te kunnen worden bevestigd.

Hetzelfde geldt voor een disruptieve startup. Afzonderlijke aannames kunnen worden getest, maar het complete concept kan alleen worden gevalideerd door het te bouwen, lanceren, observeren en aanpassen.

Ik heb nog nooit een disruptief ondernemingsplan geschreven of gezien dat precies werd uitgevoerd zoals het oorspronkelijk was bedacht. De succesvolle ondernemingen waarbij ik betrokken ben geweest, veranderden doordat klanten anders reageerden dan verwacht, technologie nieuwe mogelijkheden bood, concurrenten bewogen, medewerkers met betere ideeën kwamen of het oorspronkelijke aanbod een ander probleem bleek op te lossen.

Dat is geen bewijs van slechte planning.

Dat is ondernemerschap.

Een consultant draagt niet het risico van de ondernemer

Er bestaat nog een fundamenteel verschil tussen consultants en ondernemers: verantwoordelijkheid.

Een consultant levert een analyse, presentatie of advies. De ondernemer besluit of hij ernaar handelt en draagt vervolgens de financiële, persoonlijke en operationele gevolgen.

Als het advies verkeerd uitpakt, heeft de consultant misschien een ongemakkelijk gesprek. De ondernemer kan zijn bedrijf, geïnvesteerde kapitaal, waardevolle medewerkers en meerdere jaren van zijn leven verliezen.

Dat verschil doet ertoe.

Het is gemakkelijk om iemand te adviseren zich te focussen, op te schalen, te reorganiseren, een managementteam aan te stellen, een nieuwe markt te betreden of te stoppen met de ontwikkeling van een product. Het is iets heel anders om die beslissing te nemen wanneer je eigen geld, reputatie, medewerkers en toekomst ervan afhangen.

“Als een consultant weet hoe je een miljoenenbedrijf bouwt, vraag dan of je die van hem mag zien.” Ben Steenstra

Dat maakt de kennis van een consultant niet automatisch waardeloos. Het betekent wel dat hij eerlijk moet zijn over waar die kennis ophoudt.

Wanneer kan het inhuren van een startupconsultant nuttig zijn?

Ondanks mijn kritiek zijn er situaties waarin het verstandig kan zijn om een startupconsultant in te huren.

Wanneer je op een specifiek gebied kennis mist, kan een specialist je helpen de basis te begrijpen. Veel beginnende ondernemers hebben nog nooit een financiële prognose gemaakt, hun kapitaalbehoefte berekend of zich voorbereid op een investeringsronde. Iemand die dit vaker heeft gedaan, kan eenvoudige fouten voorkomen en kostbare tijd besparen.

Een consultant kan ook nuttig zijn wanneer belanghebbenden om onafhankelijke ondersteuning of validatie vragen. Investeerders, aandeelhouders, banken en overheidsorganisaties willen vaak rapporten, berekeningen en formele analyses zien. Zulke documenten bieden misschien alleen schijnzekerheid, maar soms zijn ze noodzakelijk om verder te kunnen.

Consultants kunnen eveneens waarde toevoegen wanneer de onderneming zelf redelijk conventioneel is. Als je een bakkerij, winkel of bestaand soort dienstverlenend bedrijf wilt beginnen, is er veel relevante historische kennis beschikbaar. Een ervaren specialist kan je helpen met marges, locaties, personeelsplanning, vergunningen, inkoop en voorspelbare risico’s.

In die situaties is bestaande kennis precies wat je nodig hebt.

De fout is niet dat je een consultant inhuurt. De fout is dat je iemand met theoretische kennis inhuurt en verwacht dat hij ondernemersvisie meebrengt.

Wat is het alternatief voor een startupconsultant?

Toen ik mijn eerste onderneming begon, had ik geen startkapitaal. Ik was daardoor gedwongen om te vertrouwen op de mensen om mij heen.

Ik vertelde bijna iedereen over mijn plannen, of ze die nu wilden horen of niet, en vroeg voortdurend om hun mening en advies. Sommige mensen hadden vooral iets te zeggen over een kleur die ze niet mooi vonden. Anderen stelden vragen waardoor ik het hele idee opnieuw moest bekijken.

De waardevolste gesprekken voerde ik met ondernemers die zelf iets hadden opgebouwd, risico hadden genomen en hadden ontdekt dat de werkelijkheid zich zelden aan het oorspronkelijke plan houdt. Zij begrepen dat een idee niet beter wordt doordat de spreadsheet er overtuigend uitziet.

Ze daagden me uit om groter en gedurfder te denken, maar confronteerden me tegelijkertijd met de praktische gevolgen.

Die combinatie is belangrijk. Ervaring zonder vragen kan veranderen in een voorschrift. Vragen zonder ervaring kunnen theoretisch blijven. De nuttigste gesprekspartner is vaak iemand die ondernemerservaring en strategische kennis kan inbrengen, maar de ondernemer nog steeds zelfstandig tot een conclusie laat komen.

Dat klinkt misschien vreemd uit de mond van iemand die zelf met ondernemers en startups werkt. Het verschil is dat ik geen zekerheid verkoop. Ik kan vertellen wat ik heb meegemaakt, uitleggen wat ik heb zien slagen of mislukken en de aannames achter een beslissing ter discussie stellen. Maar mijn ervaring is niet automatisch het juiste antwoord voor de onderneming van iemand anders.

De ondernemer moet zelf blijven bepalen wat past.

Leren door te doen blijft de beste opleiding voor een startup

Ik ben een groot voorstander van leren door te doen. De fouten die je maakt, leren je vaak sneller dan advies omdat ze je dwingen te begrijpen waarom iets niet werkte.

Soms ontdek je ook methodes die volgens de theorie niet zouden moeten werken, maar in de praktijk buitengewoon succesvol blijken. Geen consultant had ze kunnen voorspellen, omdat ze ontstonden uit de specifieke combinatie van jouw markt, timing, klanten, persoonlijkheid en team.

Dat betekent niet dat ondernemers kennis moeten negeren of vermijdbare fouten moeten herhalen. Het betekent dat kennis experimenten moet ondersteunen en niet vervangen.

Praat met klanten. Bouw iets kleins. Test of mensen het willen gebruiken. Vraag of ze ervoor willen betalen. Kijk naar wat ze werkelijk doen in plaats van alleen te vertrouwen op wat ze zeggen. Pas je idee aan en probeer het opnieuw.

Een rapport kan je een zekerder gevoel geven. Alleen de werkelijkheid kan je vertellen of je een onderneming aan het bouwen bent.

Het inhuren van een startupconsultant kan bovendien relatief duur zijn. Een serieus gesprek tijdens een diner met een ervaren ondernemer kost bijna niets en kan een veel eerlijker perspectief opleveren.

Je moet toch eten.

Vijf redenen waarom ik geen startupconsultant zou inhuren

Na meer dan dertig jaar ondernemerschap zijn dit mijn vijf belangrijkste redenen om geen startupconsultant in te huren voor het valideren van een disruptief idee.

Ze zijn afhankelijk van bestaande kennis. Startupconsultants analyseren modellen, markten en ondernemingen die al bestaan. Dat kan nuttig zijn om het verleden te begrijpen, maar betekent niet dat ze zich de toekomst kunnen voorstellen.

Ze hebben ondernemerschap niet noodzakelijk zelf ervaren. Als ze geen onderneming hebben opgebouwd en geleid, komt hun begrip voort uit observatie en niet uit persoonlijke verantwoordelijkheid.

Ze verwarren analyse met visie. Analyseren of een idee lijkt op iets wat eerder succesvol was, is fundamenteel iets anders dan de potentie herkennen van iets wat nog niet bestaat.

Ze zijn vaak te behoudend voor disruptie. Van consultants wordt verwacht dat ze onzekerheid verkleinen, terwijl disruptief ondernemerschap juist vraagt dat je handelt ondanks onzekerheid.

Ze kunnen een volledig innovatief concept niet vooraf valideren. Ze kunnen afzonderlijke aannames testen en risico’s herkennen, maar alleen de markt kan het complete idee werkelijk valideren.

Dit artikel is mijn persoonlijke mening, gevormd door meer dan dertig jaar ondernemingen bouwen, fouten maken, risico’s nemen en leven met de gevolgen van mijn eigen beslissingen.

Niet iedere startupconsultant is hetzelfde. Een consultant die ook ondernemer is geweest, kan waardevolle praktijkervaring in het gesprek brengen.

Maar als iemand nooit een onderneming heeft opgebouwd, nooit eigen kapitaal heeft geriskeerd, nooit verantwoordelijkheid voor medewerkers heeft gedragen en nooit heeft hoeven leven met de gevolgen van een zakelijke beslissing, laat ik die persoon mij niet vertellen of een oorspronkelijk idee kan slagen.

Misschien begrijpt hij het model.

Dat betekent nog niet dat hij ondernemerschap begrijpt.