Wanneer werd optimaliseren een manier om het echte probleem te vermijden?

De meeste ondernemingen gaan niet ten onder omdat niemand hard werkte. Ze gaan ten onder na jaren waarin intelligente en betrokken mensen bijna alles verbeterden, behalve dat ene onderdeel dat werkelijk niet meer functioneerde.

Het salesteam kreeg nieuwe doelstellingen. Marketing lanceerde nog een campagne. Kosten werden verlaagd, processen aangescherpt en dashboards uitgebreid. Er verscheen een consultant met een nieuw model, gevolgd door een andere consultant met een iets ander model. Iedereen kon vooruitgang binnen zijn eigen vakgebied aantonen, terwijl de onderneming als geheel klanten, relevantie en uiteindelijk geld bleef verliezen.

Ik kom dit vaak tegen wanneer ik word ingehuurd om meer klanten en omzet te genereren. De opdracht klinkt aanvankelijk overzichtelijk. De verkoop moet omhoog, de marges moeten herstellen en de kosten moeten omlaag.

Vervolgens komen de voorwaarden.

Het product mag niet te veel veranderen. Bestaande klanten mogen niet onrustig worden. Het prijsmodel staat niet ter discussie. De organisatie moet grotendeels blijven zoals zij is. Het merk mag zich niet te ver verwijderen van wat mensen al kennen. Resultaten worden snel verwacht, het liefst zonder beslissingen te nemen die een fundamenteel ander resultaat mogelijk maken.

Ze willen leren zwemmen zonder nat te worden.

Dat komt zelden voort uit een gebrek aan intelligentie. Vaker is het een gevolg van eerder succes. Het huidige businessmodel heeft ooit omzet, banen, status en zekerheid gecreëerd. Het veranderen ervan voelt daardoor niet als het verder ontwikkelen van de onderneming, maar als een aanval op alles waarmee die onderneming succesvol werd.

Er komt alleen een moment waarop het beschermen van het bestaande model gevaarlijker wordt dan het veranderen ervan.

Een onderneming kan verbeteren en tegelijkertijd minder relevant worden

Optimalisatie is niet automatisch behoudend of onverstandig. Iedere gezonde onderneming moet haar kwaliteit verbeteren, onnodige kosten wegnemen, marges versterken en processen effectiever maken. Zolang klanten het aanbod nog waarderen en het onderliggende verdienmodel gezond is, kan optimalisatie enorme waarde creëren.

Suboptimalisatie is iets anders.

Volgens de managementtheorie ontstaat suboptimalisatie wanneer een deel van een systeem wordt verbeterd ten koste van het resultaat van het geheel. Een afdeling kan haar doelstellingen halen terwijl de onderneming klanten verliest. Productie kan kosten besparen terwijl levertijden toenemen. Marketing kan meer leads genereren terwijl sales vooral mensen ontvangt die nooit iets zullen kopen. Finance kan de marge van dit jaar beschermen door precies de investering te schrappen die nodig is om volgend jaar nog relevant te zijn.

Iedere afdeling kan een overtuigende presentatie maken waaruit blijkt dat zij goed heeft gepresteerd. Ondertussen wordt de onderneming als geheel zwakker.

Hetzelfde gebeurt op strategisch niveau. Een onderneming kan haar advertenties, verkoopscripts, logistiek en kostenstructuur verbeteren terwijl de markt langzaam haar interesse in het aanbod verliest. De afzonderlijke verbeteringen zijn echt, maar ze worden aangebracht binnen een model waarvan de relevantie verdwijnt.

“Optimalisatie wordt gevaarlijk wanneer een onderneming steeds beter wordt in iets waaraan de markt ieder jaar minder waarde hecht.” Ben Steenstra

Een dalende omzet betekent daarom niet automatisch dat sales gerepareerd moet worden. Stijgende acquisitiekosten bewijzen niet altijd dat marketing minder goed functioneert. Teruglopende marges worden niet per definitie opgelost door nog een ronde kostenbesparingen.

Soms zijn dit symptomen van een diepere verandering. De klant is verdergegaan. Een nieuw alternatief heeft de verwachtingen veranderd. Het probleem dat de onderneming ooit oploste, wordt niet meer als urgent ervaren. Het distributiemodel is te duur geworden. Of het aanbod heeft nog steeds waarde, maar niet meer voor de klanten die de onderneming altijd als haar natuurlijke doelgroep heeft beschouwd.

Het verbeteren van de zichtbare symptomen kan het moment uitstellen waarop die werkelijkheid onder ogen moet worden gezien.

Disruptie betekent niet hetzelfde als iets ingrijpends veranderen

Het woord disruptie wordt inmiddels zo ruim gebruikt dat bijna iedere vernieuwing disruptief wordt genoemd. Een nieuwe website is disruptief. Een abonnementsmodel is disruptief. AI toevoegen aan een bestaande dienstverlening is disruptief. Soms lijkt zelfs een nieuw logo al voldoende om over disruptie te spreken.

Dat is niet wat oorspronkelijk met disruptieve innovatie werd bedoeld.

Het Christensen Institute definieert disruptieve innovatie als een proces waarbij een eenvoudiger, betaalbaarder of toegankelijker product in eerste instantie klanten aan de onderkant van de markt bedient, of mensen bereikt die eerder helemaal niet aan die markt konden deelnemen. Naarmate het product beter wordt, beweegt het omhoog en kan het gevestigde concurrenten uiteindelijk verdringen.

Disruptie is dus meer dan een radicale verandering. Het is een specifiek concurrentieproces. Het Christensen Institute stelt zelfs dat disruptie op zichzelf geen strategie is. Een onderneming wordt niet succesvol door simpelweg te besluiten dat zij iets gaat ontwrichten.

De meeste gevestigde ondernemingen die met teruglopende resultaten worden geconfronteerd, hoeven hun markt niet per se te ontwrichten. Ze hebben strategische vernieuwing nodig.

Strategische vernieuwing kan betekenen dat de waardepropositie verandert, een andere doelgroep wordt gekozen, een nieuw verdienmodel wordt ontwikkeld of een nieuwe activiteit bewust buiten de bestaande organisatie wordt geplaatst. Soms moet een onderneming accepteren dat een product dat historisch belangrijk was niet langer de middelen verdient die het ontvangt. In andere situaties moet zij een nieuw bestaansrecht ontwikkelen.

Van binnenuit kan dat disruptief voelen, zeker voor mensen wier identiteit en autoriteit met het bestaande model verbonden zijn. Het doel is echter geen onrust of ontwrichting. Het doel is opnieuw relevant worden.

Dat onderscheid is belangrijk omdat disruptie gemakkelijk wordt geromantiseerd. Radicale verandering klinkt dapper, terwijl stapsgewijze verbetering al snel voorzichtig of zwak klinkt. De werkelijkheid is minder gemakkelijk. Soms heeft een onderneming een radicale vernieuwing nodig. Soms is gedisciplineerde optimalisatie precies de juiste strategie. En soms is het verstandig om de winstgevende kern te beschermen terwijl daarnaast een fundamenteel andere onderneming wordt gebouwd.

Strategie begint met eerlijk vaststellen in welke van die situaties je werkelijk verkeert.

CoolCat ging niet failliet omdat niemand zijn best deed

Neem het verhaal van CoolCat.

Roland Kahn richtte de kledingketen in 1979 op met een heldere propositie: modieuze kleding voor jongeren die dure merken niet konden betalen. Het aanbod was toegankelijk, herkenbaar en gericht op een doelgroep die door de gevestigde modewinkels nog niet bijzonder goed werd bediend.

De formule werkte. Op het hoogtepunt had CoolCat 135 winkels en een omzet van ongeveer 150 miljoen euro, volgens RetailTrends. Een propositie die begon met een scherp inzicht in een onvoldoende bediende doelgroep groeide uit tot een aanzienlijke retailorganisatie.

Maar markten hebben geen respect voor de geschiedenis van een succesvol idee.

Tegen de tijd dat CoolCat in 2019 failliet ging, was het concurrentielandschap veranderd. In openbare analyses werden de concurrentie van ketens als Primark, Zara en H&M, de relatief smalle focus op jonge tieners, een verzwakte financiële positie en collecties die gevoelig waren voor tegenvallende seizoenen als oorzaken genoemd. De NOS beschreef hoe CoolCat modieuze kleding oorspronkelijk bereikbaar maakte voor tieners, terwijl RTL meldde dat de smalle doelgroep en sterkere concurrenten steeds grotere zwaktes werden.

Het is te eenvoudig om te zeggen dat internet CoolCat heeft gedood. Het is net zo eenvoudig om te denken dat één consultant, één campagne of één managementbesluit de onderneming had kunnen redden.

De bruikbaardere constatering is dat de propositie waarmee CoolCat zich ooit onderscheidde geleidelijk een deel van haar kracht verloor. Betaalbare en modieuze kleding voor jongeren was niet langer een gat in de markt. Het was een van de meest competitieve delen van de markt geworden.

Beter adverteren, scherper inkopen en de operationele kosten verlagen konden nog steeds verschil maken. Ze konden alleen niet vanzelf het strategische voordeel herstellen waarmee de onderneming ooit was begonnen. Operationele verbetering kon tijd kopen, maar niet automatisch de verloren relevantie terugbrengen.

Dat maakt ook de casus van Kijkshop zo leerzaam. Zodra een businessmodel is ingehaald door ander klantgedrag, oude verplichtingen en nieuwe concurrenten, wordt transformatie tegelijkertijd noodzakelijker en moeilijker. Hoe langer een onderneming wacht, hoe meer van haar resterende energie wordt opgeslokt door overleven.

Een praktijkvoorbeeld als CoolCat of Kijkshop bewijst niet dat optimalisatie nooit werkt. Het laat zien dat optimalisatie grenzen heeft. Efficiëntie kan niet eindeloos compenseren voor een propositie die klanten steeds liever ergens anders verkrijgen.

Waarom succesvolle leiders het verkeerde model blijven verbeteren

Van buitenaf kan het onbegrijpelijk lijken. Wanneer de vraag afneemt en de markt verandert, waarom grijpt de leiding dan niet eerder in?

Omdat de bestaande onderneming meer is dan een economisch model. Het is de plek waar de ervaring, relaties, omzet, routines en het zelfvertrouwen van de organisatie zijn opgeslagen.

De bestaande onderneming heeft klanten. Het nieuwe idee heeft die nog niet. Het bestaande model heeft prognoses, historische gegevens en ervaren medewerkers. De nieuwe richting bestaat aanvankelijk uit aannames, onvolledige experimenten en ongemakkelijke vragen. Het oude model kan aantoonbaar achteruitgaan en er desondanks nog steeds betrouwbaarder uitzien dan het alternatief.

Bovendien heeft dat oude model het succes gecreëerd waaraan de leiders hun huidige positie ontlenen. Toegeven dat het moet veranderen kan voelen alsof ze erkennen dat hun deskundigheid minder relevant wordt. Een oprichter moet misschien juist de instincten ter discussie stellen waarmee hij zijn onderneming heeft opgebouwd. Een managementteam moet investeringen weghalen bij afdelingen die het begrijpt en verplaatsen naar activiteiten die het nog niet volledig kan overzien.

Intelligente leiders kunnen daardoor rationeel klinkende argumenten voor uitstel blijven produceren. De timing is nog niet goed. De nieuwe markt is onvoldoende volwassen. Bestaande klanten kunnen onrustig worden. Het nieuwe model beschadigt de marges. Medewerkers krijgen al te veel veranderingen te verwerken. Nog één efficiencyprogramma moet eerst de financiële ruimte creëren om later werkelijk te veranderen.

Ieder argument kan afzonderlijk redelijk zijn. Samen kunnen ze een buitengewoon geraffineerde verdediging tegen de werkelijkheid vormen.

Dit sluit nauw aan op het psychologische mechanisme dat ik beschrijf in Wanneer veranderde je van ondernemer in de bewaker van je eigen succes?. Succes verandert wat een ondernemer denkt te kunnen verliezen. Wat ooit voelde als een mogelijkheid om iets nieuws op te bouwen, wordt later ervaren als een bedreiging voor alles wat al is opgebouwd.

De tragiek is dat het vermijden van een reeks kleine, beheersbare risico’s een onderneming uiteindelijk kan dwingen om onder grote druk één enorm risico te nemen.

Wat onderzoek naar de levensduur van ondernemingen werkelijk laat zien

De bewering dat ondernemingen vroeger veel langer bestonden wordt regelmatig herhaald, maar vaak te gemakkelijk gepresenteerd.

Een bruikbare maatstaf is de gemiddelde periode waarin ondernemingen onderdeel blijven van de S&P 500. Uit cijfers die in 2026 werden gepresenteerd door de hoofdeconoom van Apollo blijkt dat deze gemiddelde verblijfsduur afnam van ongeveer 25 jaar in 1980 naar 18 jaar in 2012 en 15 jaar aan het begin van 2026.

Dat betekent niet dat een gemiddelde onderneming tegenwoordig na vijftien jaar failliet gaat. Ondernemingen verdwijnen ook uit de index doordat ze worden overgenomen, fuseren, van de beurs worden gehaald of relatief kleiner worden dan andere ondernemingen. De tijd die een bedrijf onderdeel is van een beursindex is iets anders dan zijn werkelijke levensduur.

Het laat wel zien dat dominante marktposities sneller worden vervangen.

Technologie speelt daarin een rol, maar staat zelden op zichzelf. Wetgeving verandert, klantverwachtingen ontwikkelen zich, nieuwe distributiekanalen ontstaan en kapitaal stelt concurrenten in staat sneller op te schalen. Technologie versnelt deze veranderingen vaak doordat de kosten om een markt te betreden dalen of doordat een winstgevende dienst wordt losgemaakt van het businessmodel dat die dienst eerder beheerste.

WhatsApp gaf telecombedrijven bijvoorbeeld niet simpelweg een betere manier om berichten te versturen. Het maakte berichtenverkeer los van het betaalde sms-model. De technologie was belangrijk, maar de werkelijke strategische impact ontstond doordat veranderde wat klanten verwachtten dat berichten versturen zou kosten.

Wanneer een markt op dat niveau verandert, is het verbeteren van het oude proces zelden voldoende. Een onderneming moet begrijpen welk deel van haar waarde is verdwenen, welk deel nog verdedigbaar is en welke nieuwe waarde zij in staat is te creëren.

Wanneer optimalisatie wel de juiste beslissing is

Niet iedere terugval vormt een existentiële crisis. Soms is het aanbod nog steeds sterk en wordt het simpelweg slecht uitgevoerd.

Klanten kunnen het product nog steeds waarderen, maar slechte service ervaren. De vraag kan gezond zijn terwijl inefficiënte processen de marges beschadigen. Marketing kan de juiste doelgroep aantrekken, maar sales kan de opvolging laten liggen. De strategie kan goed zijn terwijl interne complexiteit de uitvoering onnodig duur maakt.

In zulke situaties is optimalisatie geen vermijding. Het is verantwoord management.

Een radicale transformatie kan een gezonde onderneming net zo goed beschadigen als overmatige voorzichtigheid een verzwakkende onderneming kan vernietigen. Leiders kunnen zo gefascineerd raken door innovatie dat ze de klanten, kennis en cashflow die ze al bezitten verwaarlozen. Nieuw is niet automatisch beter en ingrijpend is niet automatisch strategisch.

Het verschil wordt zichtbaar wanneer je kijkt naar de relatie tussen inspanning en marktreactie.

Wanneer operationele verbeteringen leiden tot sterkere klantbinding, gezondere marges en een toenemende vraag, kan het bestaande model verdere investeringen verdienen. Wanneer iedere verbetering slechts tijdelijk effect heeft terwijl de vraag structureel blijft afnemen, speelt er waarschijnlijk iets fundamentelers.

Optimalisatie versterkt een levensvatbaar model. Suboptimalisatie produceert lokale verbeteringen terwijl het geheel zwakker wordt. Strategische vernieuwing verandert het model wanneer de aannames niet langer aansluiten op de werkelijkheid.

Het verwarren van die drie is kostbaar.

Hoe je strategische ontkenning herkent

Leiders kondigen zelden aan dat ze de werkelijkheid vermijden. Strategische ontkenning verschijnt meestal vermomd als voorzichtigheid, professionaliteit en verantwoordelijk financieel management.

Een aantal vragen kan zichtbaar maken wat er werkelijk gebeurt:

• Welk klantgedrag is de afgelopen drie jaar veranderd en welk deel van onze strategie veronderstelt nog steeds dat dit niet is gebeurd?

• Zouden we vandaag voor dezelfde doelgroep, propositie, distributiemethode en kostenstructuur kiezen als we deze onderneming opnieuw begonnen?

• Welke aannames mogen medewerkers ter discussie stellen en bij welke aannames eindigt het gesprek onmiddellijk?

• Verbeteren onze interne prestatie-indicatoren terwijl de vraag, loyaliteit of betalingsbereidheid van klanten afneemt?

• Welk deel van ons innovatiebudget bouwt werkelijk aan een toekomstige onderneming en welk deel wordt gebruikt om de bestaande onderneming moderner te laten lijken?

• Welk initiatief zou nog steeds waardevol zijn wanneer ons huidige kernproduct binnen drie jaar verdween?

• Wat beschermen we omdat het toekomstige waarde creëert en wat beschermen we omdat het ooit onze identiteit heeft gevormd?

Deze vragen zijn ongemakkelijk omdat ze kunnen blootleggen dat de organisatie vooral problemen oplost die zij goed kan oplossen, in plaats van de problemen die inmiddels haar toekomst bepalen.

Veel leidinggevenden zijn opgeleid en beloond om antwoorden te produceren binnen een bestaand kader. Ze zijn uitstekend in het oplossen van de opdracht, maar minder gewend om te onderzoeken of de opdracht zelf nog klopt. Dat is een van de redenen waarom kiezen voor suboptimalisatie in plaats van disruptief ondernemerschap de vooruitgang kan vertragen in een tijd waarin echte vernieuwing noodzakelijk is.

De gevaarlijkste strategische aannames staan vaak niet meer in een presentatie. Ze zijn zo vertrouwd geworden dat niemand ze nog als aannames herkent.

“Strategie begint waar de lijst met onaantastbare aannames eindigt.” Ben Steenstra

Overleven vraagt zelden om één heroïsche sprong

Te lang wachten creëert de illusie dat er nog maar twee mogelijkheden bestaan: doorgaan zoals voorheen of de volledige onderneming inzetten op een radicale transformatie.

Meestal is dat een gevolg van uitstel, geen wetmatigheid van strategie.

Een gezondere aanpak is om kleine, begrensde risico’s te nemen zolang de kernactiviteiten nog tijd en geld opleveren. Test een andere propositie bij echte klanten. Ontwikkel een nieuw verdienmodel buiten de structuren die het anders bij voorbaat afwijzen. Geef een klein team toestemming om te werken zonder iedere historische aanname te hoeven beschermen. Bepaal vooraf wat de onderneming kan en wil verliezen in ruil voor nieuwe kennis.

Dit is geen voorzichtige vorm van innovatie. Het voorkomt dat onzekerheid zich blijft opstapelen totdat de organisatie wordt gedwongen één wanhopige gok te nemen.

De bestaande onderneming kan nog steeds bescherming verdienen. Zij kan de experimenten financieren waaruit de toekomstige onderneming ontstaat. Bescherming wordt gevaarlijk wanneer zij alle beschikbare middelen opslokt en niets overlaat om te ontdekken wat daarna moet komen.

Optimalisatie is niet de vijand. Ontkenning is dat wel.

Sommige ondernemingen hebben een betere uitvoering nodig. Andere hebben een vernieuwde propositie nodig. Weer andere hebben een volledig ander businessmodel nodig. Een klein aantal bevindt zich werkelijk in een positie om de markt te ontwrichten.

De strategische opgave is het verschil herkennen zolang er nog voldoende tijd, geld en vertrouwen bestaat om te kunnen kiezen.

Over de auteur

Ben Steenstra is ondernemer, executive coach, auteur en AI-sparringpartner. Hij helpt ondernemers, oprichters en leiders helderheid te vinden in hun onderneming en leven via executive coaching, AI Ben en Stille Autoriteit gedachtengoed leiderschap.