Waarom Kijkshop failliet ging: het onvertelde verhaal van binnenuit
Hoe een radicale transformatie botste op een verouderd bedrijfsmodel, oude schulden en miljoenen aan financiering die wel waren toegezegd, maar toch niet beschikbaar kwamen.
Kijkshop ging niet failliet omdat er geen vernieuwend idee was. Toen wij instapten, verkeerde de onderneming in grote problemen, maar er lag een radicaal plan én er stond vijf miljoen euro aan financiering op papier. Dat maakte de transformatie riskant, maar niet bij voorbaat kansloos.
Wij leverden wat we hadden toegezegd. De afgesproken financiering kwam echter niet. Daardoor moest een compleet nieuw bedrijfsmodel niet alleen de toekomst van Kijkshop opbouwen, maar tegelijkertijd ook oude schulden, lege schappen en een chronisch gebrek aan werkkapitaal opvangen. Dat was onmogelijk.
Wij ontwikkelden in korte tijd een nieuw platform, een app, een andere manier van inkopen, een nieuwe positionering en een radicaal andere organisatiecultuur. De app werd in zes weken 100.000 keer gedownload. Medewerkers en leveranciers die aanvankelijk sceptisch waren, begonnen weer in de onderneming te geloven.
Maar je kunt een onderneming niet redden met geloof alleen.
Zonder voldoende voorraad valt er weinig te verkopen. Zonder marketingbudget weet bijna niemand dat je bestaat. En zonder werkkapitaal kun je zelfs een kansrijk concept niet de tijd geven om zich te bewijzen.
Ik was niet slechts een adviseur die vanaf de zijlijn een rapport schreef. Mijn team en ik ontwikkelden een belangrijk deel van de nieuwe strategie en hielpen die uitvoeren. Mijn onderneming bleef doorwerken terwijl betalingen uitbleven. Uiteindelijk kostte het avontuur ons ongeveer 750.000 euro.
Dit is mijn persoonlijke verhaal over wat er achter de schermen gebeurde, welke keuzes wij maakten, welke afspraken niet werden nagekomen en waarom wij ondanks alles bleven doorgaan.
Ik bezit de overeenkomsten, correspondentie en andere stukken waarop dit verhaal rust. Ik publiceer die documenten niet integraal, maar ik schrijf hier ook niets op basis van geruchten of verhalen van anderen. Ik was erbij.
Kijkshop was ooit zijn tijd vooruit
Kijkshop was decennialang een icoon in de Nederlandse winkelstraat. Alle producten stonden achter glas in vitrines. Als klant schreef je een artikelnummer op een briefje en liep je ermee naar de balie. Een medewerker haalde het product vervolgens uit het magazijn.
Je zou het een analoge webshop kunnen noemen.
Bij de opening van de eerste winkel in de jaren zeventig was dat concept vernieuwend. Decennia later waren smartphones, webshops en snelle thuisbezorging de nieuwe vitrines geworden. De formule die Kijkshop ooit bijzonder maakte, was veranderd in een beperking. Klanten konden producten niet direct vasthouden, het assortiment was beperkt en na het maken van een keuze moesten ze alsnog wachten bij de balie.
De onderneming verloor niet van één concurrent. Ze verloor relevantie doordat de wereld veranderde en Kijkshop vrijwel hetzelfde bleef.
In 2015 kwam de keten in handen van de Zweedse investeringspartij Listérus & Partners. Op dat moment bezochten nog altijd grote aantallen mensen de winkels, maar onder de oppervlakte was de formule al ernstig verzwakt. De nieuwe eigenaren dachten aanvankelijk dat kostenbesparingen, betere processen en een herpositionering voldoende zouden zijn om het tij te keren.
In werkelijkheid werd in totaal ongeveer 40 tot 45 miljoen euro in Kijkshop en de herpositionering geïnvesteerd. Dat bedrag ligt aanzienlijk hoger dan de ruim twintig miljoen euro die destijds in de media werd genoemd.
Het was veel geld, maar het werd gebruikt om een onderneming te verbeteren waarvan het fundamentele bedrijfsmodel zijn relevantie al grotendeels had verloren.
Dat bleek een kostbare misrekening.
Mijn eerste kennismaking met Kijkshop
Rond de overname in 2015 vroeg een vriend met veel ervaring in retail of ik met hem mee wilde naar een gesprek met Christian Listérus en Björn Serving. Zij waren betrokken bij de Zweedse investeerders achter Kijkshop en met name zouden Björn Serving zou een belangrijke rol krijgen in de nieuwe leiding.
De gedachte was dat Kijkshop met kostenbesparingen, betere processen en andere stapsgewijze incrementele verbeteringen weer levensvatbaar kon worden. Er kwamen immers nog steeds meer dan een miljoen bezoekers per maand in de winkels.
Maar veel bezoekers maken een verouderd bedrijfsmodel nog niet toekomstbestendig. Een actueler contrast zie je in de Action-case, waar een retailmodel commercieel nog wel werkt, maar intussen kennis en service uitholt.
Vernieuwing, herpositionering en disruptieve bedrijfsmodellen hebben mij altijd aangetrokken. Mijn team en ik werkten daarom verschillende toekomstscenario’s uit. Eén scenario ging uit van vrijwel lege winkels waarin klanten het assortiment digitaal konden ervaren.
Een ander scenario was veel ingrijpender: een platform waarop klanten andere klanten via live video konden adviseren en een vergoeding konden ontvangen wanneer hun advies tot een aankoop leidde.
Dat laatste idee zou later de basis vormen voor de app KijkBijMij. Het bredere platform en de transformatiestrategie kregen de naam TONE.
De voorstellen riepen enthousiasme op, maar uiteindelijk koos de leiding voor een behoudender koers. Men wilde de bestaande formule subtiel optimaliseren, niet disruptief vervangen.
Dat is een vaak geziene reflex. Wanneer er tientallen miljoenen in een onderneming zijn geïnvesteerd, voelt radicale verandering vaak gevaarlijker dan optimalisatie.
In werkelijkheid blijkt meestal het tegenovergestelde waar te zijn. Zo ook hier.
Als een bedrijfsmodel zijn relevantie heeft verloren, maak je met efficiëntere processen vooral een achterhaald systeem efficiënter. Dat is precies waarom ik liever ga voor disruptie in plaats van suboptimalisatie.
Drie weken voordat het Kijkshop voorbij zou zijn
Ongeveer twee jaar later werd ik ’s avonds gebeld door diezelfde vriend. De situatie bij Kijkshop was inmiddels kritiek. Ondanks reorganisaties, winkelsluitingen en andere ogenschijnlijke verbeteringen waren de verliezen niet verdwenen.
Er waren nog een paar weken over voordat de onderneming haar deuren zou moeten sluiten.
De vraag was of wij nog één keer wilden meedenken.
Tijdens het gesprek waren we duidelijk: een onderneming die zo dicht bij de afgrond staat, red je niet meer met een nieuwe huisstijl, een betere folder of enkele procenten kostenbesparing. Alleen een radicaal ander bedrijfsmodel maakte nog een kans.
We stelden een transformatie voor die uit zeven samenhangende onderdelen bestond:
Ontwikkel KijkBijMij, een platform en app waarmee consumenten andere consumenten via live video adviseren en bij een verkoop een commissie kunnen ontvangen.
Stop waar mogelijk met traditioneel inkopen en laat leveranciers op consignatie of rechtstreeks vanuit hun eigen voorraad leveren.
Verander winkels in showrooms waarin leveranciers betalen voor zichtbaarheid en presentatieruimte.
Vervang alle managers die de oude koers bleven verdedigen door mensen die de radicale verandering daadwerkelijk konden en wilden uitvoeren.
Bouw een cultuur waarin medewerkers veel meer autonomie, verantwoordelijkheid en vertrouwen krijgen.
Vervang de verouderde systemen door een omnichannelomgeving waarin niet de interne processen, maar de klant centraal staat.
Laat ons niet alleen adviseren, maar ook zelf verantwoordelijkheid nemen voor de uitvoering en de mensen aantrekken die dit binnen drie maanden konden realiseren.
Het was geen losse brainstorm. Onder het concept lagen een strategie, een planning, een operationele aanpak en een begroting. Naar onze inschatting was ongeveer vijf miljoen euro nodig om de verandering door te voeren en voldoende krachtig in de markt te zetten.
Drie weken voordat het doek zou vallen, kregen we akkoord op de investering en toestemming om te beginnen.
The ONE: een nieuwe cultuur moest zichtbaar worden
De dag na de goedkeuring liepen we na sluitingstijd het hoofdkantoor binnen. Het gebouw ademde nog het oude, traditionele, stoffige Kijkshop. Wij brachten overal het nieuw ontwikkelde The ONE-beeldmerk aan.
The ONE stond voor eenheid, trots en autonomie. Niet als campagneslogan, maar als de cultuur die nodig was om de onderneming in beweging te krijgen.
De volgende ochtend zagen medewerkers bij binnenkomst dat er iets wezenlijks was veranderd. Tegelijkertijd begon een ingrijpende wisseling in de leiding. Dat was hard en voor betrokkenen ongetwijfeld pijnlijk, maar een radicale koerswijziging uitvoeren met een top die er niet in gelooft, is onmogelijk.
Daarna begon de race.
Het platform en de app werden ontwikkeld. De implementatie van een nieuw omnichannelsysteem ging van start. We werkten aan een ander assortiment, een ander verdienmodel en een nieuwe verhouding met leveranciers.
Ondertussen moest de bestaande onderneming gewoon blijven functioneren.
Wat in normale omstandigheden al een grote transformatie zou zijn, probeerden wij in ongeveer drie maanden te realiseren binnen een onderneming met hoge verliezen, achterstallige betalingen en nauwelijks bewegingsruimte.
Het was gekkenwerk.
Maar het was geen luchtkasteel.
We leverden.
De vijf miljoen stond op papier
Bij de start was vijf miljoen euro afgesproken om de transformatie mogelijk te maken. Die afspraak stond op papier.
Juist daarom gingen wij aan de slag en namen wij zelf risico. Van ondernemers die van anderen vragen miljoenen te investeren, mag worden verwacht dat ze ook zelf skin in the game tonen.
Mijn overtuiging was eenvoudig: eerst waarmaken, dan komt de rest goed.
Wij wilden aantonen dat de transformatie geen PowerPoint-presentatie was. Daarom wachtten we niet totdat ieder risico verdwenen was. We bouwden, organiseerden en leverden terwijl de onderneming doordraaide.
Al snel ontstond echter een fundamenteel probleem. Een groot deel van de afgesproken financiering kwam niet binnen. Tegelijkertijd drukten oude schulden en achterstallige betalingen steeds zwaarder op de operatie.
Mensen die aan de transformatie moesten werken, waren een groot deel van hun tijd bezig om ongeruste leveranciers aan boord te houden.
Dat is bijna niet te doen wanneer die leveranciers al maanden op hun geld wachten.
Tijdens meerdere reizen naar de Zweedse investeerder werd ons verzekerd dat het geld zou volgen zodra wij op tijd opleverden. De investeerders betwijfelden of zo’n omvangrijke verandering in drie maanden gerealiseerd kon worden.
Begrijpelijk, want vrijwel niemand zou aan zo’n planning zijn begonnen.
Wat aantoonbaar wél werkte
Langzaam veranderde de energie binnen de organisatie. Medewerkers zagen dat wij niet alleen grote woorden gebruikten, maar dag en nacht meewerkten om de plannen uit te voeren. Scepsis maakte bij veel mensen plaats voor betrokkenheid.
Ook buiten Kijkshop werd de nieuwe koers zichtbaar. Twinkle beschreef in juni 2017 het nieuwe platform en de omslag van traditionele retailer naar een commissiemodel zonder eigen inkoop.
De media-aandacht nam toe. Leveranciers die eerst afwachtend waren, begonnen mogelijkheden te zien. Medewerkers die jarenlang in een langzaam krimpende formule hadden gewerkt, voelden weer beweging.
En er kwam tastbaar bewijs vanuit de markt.
De KijkBijMij-app werd in zes weken 100.000 keer gedownload.
Dat betekende niet dat het verdienmodel al bewezen was. Downloads zijn geen omzet en belangstelling is nog geen duurzaam bedrijf. Maar het bewees wel dat een grote groep consumenten nieuwsgierig was naar een radicaal andere manier van productadvies en online verkoop.
De transformatie had tractie, maar nog geen tijd gehad om volwassen te worden.
Na het leveren veranderden de spelregels
Na ongeveer drie maanden waren wij klaar om te lanceren.
Van de afgesproken vijf miljoen euro was op dat moment met veel duw en trekwerk minder dan anderhalve miljoen ontvangen.
De afspraak was dat de aanvullende financiering zou volgen wanneer wij tijdig zouden opleveren. Toen dat lukte, ontstond een nieuwe voorwaarde: eerst moest zichtbaar worden dat de omzet steeg. Pas daarna zou er mogelijk opnieuw geld beschikbaar komen.
Daarmee ontstond een onmogelijke cirkel.
Om omzet te genereren hadden we voldoende assortiment, voorraad en marketing nodig. Daarvoor was juist de toegezegde financiering nodig. Maar tegen de gemaakte afspraken in zou die financiering ineens pas komen wanneer de omzet steeg.
Ook mijn eigen onderneming had ondertussen nog vrijwel niets betaald gekregen. De openstaande rekening liep op tot bijna 500.000 euro.
Stoppen betekende dat alles wat we hadden opgebouwd waarschijnlijk direct verloren zou gaan. Doorgaan betekende dat wij een steeds groter deel van het risico financierden dat door meerdere partijen gedragen had moeten worden.
Ik koos voor doorgaan. Mede omdat we zagen hoeveel medewerkers zich voor de nieuwe koers inzetten en hoeveel geloof er inmiddels in de organisatie was ontstaan.
Niet omdat ik niet zag dat betalingen uitbleven, maar omdat de afspraken schriftelijk waren vastgelegd, het concept aantoonbaar belangstelling kreeg en stoppen op dat moment vrijwel zeker het einde betekende.
Mijn fout was niet dat ik zonder afspraken op een goed verhaal vertrouwde.
Mijn fout was dat ik schriftelijke en juridisch geldende toezeggingen te lang behandelde alsof ze dezelfde waarde hadden als geld dat daadwerkelijk op de rekening stond.
Leveranciers kwamen klem te zitten
De betalingsproblemen raakten niet alleen ons. Verschillende leveranciers hadden goederen en diensten geleverd en wachtten op betaling. Tegelijkertijd hadden wij juist hun medewerking nodig om het nieuwe model te laten werken.
Voor bepaalde leveranciers werden garanties opgesteld die mede waren ondertekend door vertegenwoordigers van de Nederlandse leiding en de Zweedse investeerders. Op die garanties was Zweeds recht van toepassing.
De leveranciers mochten daaruit afleiden dat hun betaling vanuit Zweden was gewaarborgd.
In werkelijkheid bleek het achteraf bijzonder moeilijk om betaling af te dwingen. De documenten die ik later in handen kreeg, laten zien dat de bescherming die de garanties suggereerden in de praktijk nauwelijks bestond.
Dat vind ik nog altijd een van de pijnlijkste onderdelen van het verhaal. Dit was geen slordigheid of onvoorziene juridische complicatie. De stukken laten zien dat de constructie bewust zo was ingericht. Leveranciers kregen de indruk dat hun betaling was gewaarborgd, terwijl de betrokken besluitvormers wisten dat die zekerheid in de praktijk nauwelijks afdwingbaar was. Voor mij is dat misleiding.
Deze ondernemingen leverden omdat zij in de nieuwe koers geloofden en omdat hun betaling gegarandeerd leek. Zij namen risico op basis van een zekerheid die uiteindelijk veel minder waard bleek dan zij mochten verwachten.
De crowdfunding bewees betrokkenheid, maar loste het echte probleem niet op
De investeerders twijfelden niet alleen aan de omzetpotentie. Ze wilden ineens ook bewijs dat medewerkers werkelijk achter de nieuwe koers stonden. Weer een nieuwe spelregel.
Op een dag bedacht ik een manier om meerdere problemen tegelijk aan te pakken. Een crowdfundingcampagne kon extra kapitaal opleveren, landelijke aandacht creëren en zichtbaar maken dat medewerkers zelf in de toekomst van Kijkshop geloofden.
Het voorstel was dat medewerkers vrijwillig konden investeren en dat hun inleg zou worden verdubbeld. Daarnaast zou bij de start al een substantieel deel van het streefbedrag zijn toegezegd, zoals bij veel succesvolle crowdfundingcampagnes gebeurt.
Daarmee wilden we één miljoen euro ophalen en tegelijkertijd intern en extern vertrouwen laten zien.
De campagne haalde het beoogde bedrag. In augustus 2017 werd één miljoen euro opgehaald voor platform TONE.
Dat was een prestatie. Het bewees dat medewerkers en andere betrokkenen bereid waren zelf risico te nemen.
Maar juist daarom blijft het wrang.
De crowdfunding moest onderdeel zijn van een veel grotere financiering, niet de vervanging ervan. Het aanvullende geld dat na het behalen van deze mijlpaal zou volgen, bleef opnieuw uit.
Daarmee veranderde het succes van de campagne in iets pijnlijks.
Mensen die soms al tientallen jaren bij Kijkshop werkten, hadden niet alleen hun energie in de onderneming gestoken, maar sommigen ook hun eigen geld. Zij deden wat van hen werd gevraagd. De financiële basis waarop de transformatie rustte, werd desondanks niet afgemaakt.
Waarom Kijkshop uiteindelijk failliet ging
In januari 2018 viel het doek voor de fysieke winkelketen. Ongeveer zeventig overgebleven winkels sloten en circa vierhonderd medewerkers verloren hun baan.
De gemakkelijke conclusie is dat het nieuwe platform niet werkte.
Dat is niet wat er gebeurde.
Kijkshop ging ten onder door een combinatie van problemen die elkaar versterkten:
Het oorspronkelijke winkelconcept had zijn relevantie grotendeels verloren.
De onderneming maakte al lange tijd zware verliezen.
Er waren oude schulden en grote betalingsachterstanden bij leveranciers.
Ook het nieuwe management onder Björn Serving en Christian Listérus bleef aanvankelijk de bestaande onderneming verbeteren zonder het falende bedrijfsmodel fundamenteel aan te pakken.
De radicale transformatie begon pas toen er vrijwel geen tijd meer over was.
Van de afgesproken vijf miljoen euro kwam minder dan anderhalve miljoen tijdig beschikbaar.
Daardoor ontbraken voldoende voorraad, assortiment en marketingkracht.
Leveranciers die niet werden betaald, wilden begrijpelijkerwijs niet blijven leveren.
De voorwaarden voor vervolgfinanciering veranderden nadat wij de afgesproken uitvoering hadden geleverd.
Een nieuwe strategie en een nieuw platform kunnen veel veranderen. Maar ze kunnen niet tegelijkertijd oude verliezen financieren, achterstallige schulden oplossen, lege schappen vullen, zonder marketingbudget een nieuwe markt creëren en niet nagekomen afspraken van investeerders oplossen.
De strategie kreeg te weinig tijd en te weinig financiële zuurstof om zichzelf te bewijzen.
Waarom ik publiekelijk lang positief bleef
Voor, tijdens en na het faillissement trad ik in de media op als woordvoerder. Ik sprak over de inzet van de investeerders, het ‘verdriet’ van Björn Serving en de mogelijkheid om met het platform verder te gaan.
Wie die interviews nu terugleest en dit verhaal daarnaast legt, kan zich afvragen waarom ik toen niet vertelde wat ik hier schrijf.
Het antwoord is eenvoudig: ik zat nog midden in de poging om de visie, de werkgelegenheid en misschien ook onze eigen investering te redden.
Niet alle documenten die ik later in handen kreeg, waren toen al bij mij bekend. Bovendien lagen er nog schriftelijke afspraken en vonden er concrete gesprekken plaats over vervolgfinanciering.
Wanneer ik publiekelijk alles op scherp had gezet, was ieder perspectief onmiddellijk verdwenen.
Mijn woorden waren daarom niet bedoeld om de waarheid te verbergen. Ze pasten bij wat ik op dat moment nog probeerde te redden.
MyCom kwam pas na het faillissement in beeld
De fysieke Kijkshop ging in januari 2018 failliet. Daarna werd MyCom door de Zweedse investeerder overgenomen en onderdeel van een nieuwe poging om de technologie en het platform alsnog waarde te geven.
Het plan was om het live-videomodel ook bij MyCom toe te passen. Daarmee konden we aantonen dat de technologie niet afhankelijk was van één retailer.
Strategisch was dat logisch.
KijkBijMij was ontwikkeld voor advies van consument aan consument. Binnen MyCom konden gecertificeerde experts consumenten via live video helpen bij technische vragen.
In april 2018 kondigde Twinkle de terugkeer van MyCom binnen TheONE en de herstart van KijkBijMij aan.
Wij zagen een kans om van een retailconcept een breder expertiseplatform te maken. De technologie zou daarmee zelfstandige waarde krijgen. Tegelijkertijd ontstond opnieuw een reden voor de investeerders om de toegezegde financiering werkelijk beschikbaar te stellen.
Ook dat leidde tot nieuwe afspraken.
Opnieuw stond een miljoeneninvestering op papier
Voor KijkBijMij hadden wij technologie gebruikt die voortbouwde op een live-videoplatform dat wij zelf hadden ontwikkeld.
Na de ondergang van de fysieke Kijkshop winkels wilden de Zweedse investeerders deelnemen in dat bredere platform.
Onze kosten en onbetaalde uren waren inmiddels opgelopen tot ongeveer 600.000 euro. Met zo’n bedrag open en een platform waarin je nog altijd gelooft, loop je niet eenvoudig weg. Je probeert een oplossing te vinden die het bedrijf, de technologie en je eerdere investering alsnog perspectief geeft.
Een van de Zweedse investeerders kwam met adviseurs naar Amsterdam. Hij sprak persoonlijk zijn vertrouwen uit in de technologie en onze toekomstplannen.
Voor het platform dat inmiddels TheONE heette, werd een initiele investering van drie miljoen euro bevestigd.
Ook deze toezegging stond op papier.
Maar opnieuw veranderden de voorwaarden. Niet één keer, maar weer meerdere keren.
Uiteindelijk concludeerden we dat doorgaan geen ondernemerschap meer was. Het was het blijven financieren van verwachtingen die door andere partijen telkens werden verlegd.
We beëindigden de samenwerking en namen ons verlies. Dat was inmiddels opgelopen tot ongeveer 750.000 euro. In 2019 hebben we publiek bekend gemaakt dat de oorspronkelijke oprichters van CallTheOne zelfstandig verdergingen zonder de Zweedse investeerders.
Onder zware juridische druk droegen wij de code van de KijkBijMij-app formeel over. Vanuit Zweden werd gedreigd met een schadeclaim die kon oplopen tot 50 miljoen euro, waarbij de ondergang van Kijkshop aan ons zou worden toegerekend.
Was die claim juridisch kansrijk? Daar kan ik duidelijk over zijn: nee. Maar inhoudelijk gelijk hebben en dat gelijk kunnen afdwingen zijn twee verschillende dingen. Tegen een batterij aan advocaten van zulke investeerders konden wij op dat moment niet opboksen. Na de financiële schade konden we ons geen jarenlange internationale procedure veroorloven.
Soms krijg je zakelijk geen recht doordat je inhoudelijk gelijk hebt.
Bijna altijd wint degene met het meeste geld, de meeste tijd en de grootste bereidheid om te procederen.
Wat ik later over de financiering ontdekte
Pas later werd voor mij duidelijk waarom de financiering zo grillig was verlopen.
Uit documenten bleek dat een belangrijke Zweedse fondsbeheerder gebonden was aan strikte voorwaarden voor de manier waarop het door hem beheerde vermogen mocht worden geïnvesteerd. Het vermogen moest hoofdzakelijk worden ingezet in Stockholm en voor specifieke culturele doelen.
De investering in Kijkshop paste daar niet binnen.
Dat verklaart voor mij het patroon dat wij gedurende de hele samenwerking zagen. Er kwam telkens voldoende geld om een onmiddellijke ondergang uit te stellen, maar nooit de volledige financiering die nodig was om de transformatie een serieuze kans te geven.
Toen de fysieke winkelketen failliet ging, bleef er bovendien een groot belang bestaan om waarde in de holding en de onderliggende technologie zichtbaar te houden.
Daarom werden onze technologie en de code van KijkBijMij na het faillissement zo belangrijk. Op papier konden die bezittingen aanzienlijke waarde vertegenwoordigen, ook wanneer de operationele werkelijkheid veel ingewikkelder was.
De betrokken fondsbeheerder is later strafrechtelijk vervolgd. De juridische zaak zelf valt buiten dit verhaal. Voor mij is vooral van belang dat wij onze beslissingen namen op basis van schriftelijke financieringsafspraken waarvan de uitvoerbaarheid veel minder solide bleek dan ons was voorgespiegeld.
Waarom wij bleven doorgaan
Achteraf is het gemakkelijk om te vragen waarom we begonnen voordat de volledige vijf miljoen euro daadwerkelijk op de rekening stond.
Waarom we onze onbetaalde rekening uiteindelijk liet oplopen tot bijna acht ton.
Waarom we hielpen met de crowdfunding terwijl ik inmiddels twijfels had.
En waarom we later opnieuw geloofde in een investering van drie miljoen euro.
Het antwoord is telkens hetzelfde:
De afspraken stonden op papier.
Ik vertrouwde niet op een handdruk, een goed verhaal of een losse belofte. Er lagen schriftelijke afspraken over de financiering en over wat iedere partij zou bijdragen.
Natuurlijk wist ik dat er risico’s waren. Maar ondernemen zonder risico bestaat niet. Als je verwacht dat anderen miljoenen investeren terwijl je zelf aan de zijlijn blijft staan totdat ieder risico verdwenen is, heb je geen skin in the game.
Mijn overtuiging was: eerst laten zien dat het kan, daarna volgt de rest.
Daarom gingen wij door. Niet uit blind optimisme, maar omdat wij leverden, de organisatie in beweging kwam en het concept aantoonbaar belangstelling kreeg.
De les is niet dat je nooit op een investeerder moet vertrouwen. Zonder vertrouwen wordt niets gebouwd.
De les is dat een contractuele toezegging nog geen beschikbare financiering is. En dat skin in the game alleen gezond is wanneer het risico werkelijk door alle betrokken partijen wordt gedragen.
Wanneer één partij blijft leveren, financieren en verantwoordelijkheid nemen terwijl andere partijen hun verplichtingen vooral op papier nakomen, is het geen gedeeld ondernemerschap meer.
Dan wordt jouw overtuiging het werkkapitaal van een ander.
Zeven lessen die ik uit Kijkshop meenam
1. Begin een transformatie voordat de onderneming bijna dood is
Radicale vernieuwing kost tijd, geld en bestuurlijke aandacht. Als vrijwel alle energie al opgaat aan schuldeisers, leveranciers en dagelijkse liquiditeit, krijgt zelfs een sterk concept nauwelijks ruimte om te groeien.
Wij begonnen drie weken voordat het doek zou vallen. Dat we in die omstandigheden zoveel realiseerden, bewijst hoeveel er mogelijk was. Het bewijst tegelijkertijd dat we veel te laat begonnen.
2. Een strategie zonder beschikbare financiering is een wens
Een ondertekende overeenkomst is belangrijk, maar salarissen, technologie, voorraad en marketing kunnen niet worden betaald met een contract in een dossier.
Controleer daarom niet alleen hoeveel geld is toegezegd. Controleer wanneer het onvoorwaardelijk beschikbaar komt, wie daar werkelijk over beslist en wat er gebeurt wanneer een partij na jouw prestatie nieuwe voorwaarden stelt.
3. Skin in the game moet wederzijds zijn
Zelf risico nemen geeft geloofwaardigheid. Maar wanneer jouw risico blijft groeien terwijl dat van anderen wordt begrensd of uitgesteld, verandert betrokkenheid in een gevaarlijke scheefgroei.
Op een bepaald moment ben je dan niet meer samen aan het ondernemen. Jij financiert de mogelijkheid van een ander om te blijven twijfelen.
4. Innovatie kan slecht bestuur niet compenseren
Een briljant platform, een sterk merkverhaal en gemotiveerde medewerkers lossen geen onduidelijke verantwoordelijkheden, wisselende voorwaarden of onbetrouwbare financiering op.
Strategie, governance en financiering moeten elkaar versterken. Als één daarvan structureel ontbreekt, wordt de rest uiteindelijk mee naar beneden getrokken.
5. Cultuur kan sneller veranderen dan veel bestuurders denken
Binnen Kijkshop zagen we hoe snel mensen mee kunnen bewegen wanneer leiders zelf zichtbaar risico nemen, duidelijke beslissingen durven nemen en doen wat ze beloven.
Cultuur verandert niet door posters aan de muur. De posters werkten alleen omdat er direct daden achteraan kwamen.
6. Tractie is nog geen levensvatbaar bedrijf
Honderdduizend downloads waren een krachtig signaal, maar geen bewijs van een duurzaam verdienmodel.
Daarvoor waren meer tijd, voldoende producten, betere beschikbaarheid, herhaald gebruik en genoeg transacties nodig. Die nuance blijft belangrijk, ook wanneer je trots bent op wat in korte tijd is bereikt. Juist dan wordt duidelijk waarom faal snel, leer sneller alleen werkt als er ook genoeg tijd, geld en ruimte is om te kunnen bijsturen.
7. Stoppen kan de meest ondernemende beslissing zijn
Doorzettingsvermogen is een kwaliteit totdat nieuwe informatie laat zien dat de basis niet meer klopt.
Daarna kan doorgaan vooral betekenen dat je een eerder besluit probeert te rechtvaardigen met nog meer tijd en geld.
De stekker uit de samenwerking trekken kostte ons ongeveer 750.000 euro. Nog langer doorgaan had vrijwel zeker meer gekost.
Wat deze ervaring veranderde in mijn werk
Kijkshop heeft mijn liefde voor radicale vernieuwing niet kleiner gemaakt. Wel heeft het mijn blik scherper gemaakt.
Als ik nu als strategisch sparringpartner met ondernemers, founders of directies werk, vraag ik niet alleen of het idee goed is.
Ik wil weten wie werkelijk beslist. Welke middelen onvoorwaardelijk beschikbaar zijn. Welke belangen niet worden uitgesproken. En wat er gebeurt wanneer jij een mijlpaal haalt, maar de andere partij daarna haar voorwaarden verandert.
Bij het revitaliseren van een onderneming kijk ik daarom altijd naar vier dingen tegelijk:
De relevantie van het bedrijfsmodel.
De uitvoerbaarheid van de strategie.
De kwaliteit en betrouwbaarheid van het leiderschap.
De financiële ruimte om de verandering lang genoeg vol te houden.
Dat heb ik niet alleen uit boeken geleerd. Ik heb ervaren wat er gebeurt wanneer je bijna een complete organisatie in beweging krijgt, maar de financiële bodem onder de transformatie wegvalt.
Mijn uitgangspunt is nog altijd: als het goed voelt, dan werkt het.
Maar goed voelen betekent niet dat je ongemakkelijke feiten negeert. Het betekent dat strategie, gedrag, afspraken en werkelijkheid met elkaar moeten kloppen.
Bij Kijkshop voelde de richting van de vernieuwing goed. De energie van veel medewerkers voelde goed. De belangstelling voor het platform gaf alle reden voor optimisme.
Maar de financiële werkelijkheid klopte niet met de afspraken op papier.
Dat onderscheid hebben wij te laat hard genoeg gemaakt.
Aan de voormalige medewerkers van Kijkshop
Ik denk nog geregeld terug aan de mensen die soms al tientallen jaren bij Kijkshop werkten en die ik uit de grond van mijn hart gemeende hoop heb mogen geven.
Zij kregen na jaren van ‘stress’ in korte tijd te maken met reorganisaties, een nieuwe cultuur, andere systemen, een radicaal bedrijfsmodel, crowdfunding en uiteindelijk het verlies van hun baan.
Mijn vriend en ik hadden oprecht de bedoeling om de onderneming te redden en jullie weer perspectief te geven.
Niet alles wat wij voorstelden was gemakkelijk. Niet iedere beslissing was voor iedereen goed. En het eindresultaat was niet wat wij probeerden te bereiken.
Maar we hebben nooit vanaf de zijlijn geroepen dat het anders moest.
We stapten naar binnen. We namen verantwoordelijkheid. We werkten mee. We zetten ons eigen geld en onze reputatie op het spel.
Dat maakt de uitkomst niet minder pijnlijk.
Wel is het de reden dat dit verhaal voor mij meer is dan een terugblik op het faillissement van een bekende winkelketen.
Het is een blijvende herinnering aan wat ondernemerschap werkelijk vraagt: visie, daadkracht en vertrouwen, maar ook de moed om onder ogen te zien wanneer de werkelijkheid niet langer overeenkomt met wat er is beloofd. Wie innovatie alleen als succesverhaal bekijkt, mist ook de kracht van falen.
Veelgestelde vragen over het faillissement van Kijkshop
Waarom ging Kijkshop failliet?
Kijkshop ging failliet door een verouderd winkelconcept, aanhoudende verliezen, oude schulden, grote betalingsachterstanden en een transformatie die pas begon toen er vrijwel geen tijd meer over was.
Voor de nieuwe koers was vijf miljoen euro afgesproken. Minder dan anderhalve miljoen kwam tijdig beschikbaar. Daardoor ontbraken het assortiment, de voorraad, marketing en het werkkapitaal die nodig waren om het nieuwe model een reële kans te geven.
Wat was KijkBijMij?
KijkBijMij was een platform en app waarmee consumenten andere consumenten via live video konden adviseren over producten.
Wanneer een advies tot een aankoop leidde, kon de adviseur een commissie ontvangen. Het concept moest Kijkshop veranderen van een traditionele retailer in een platform dat draaide om kennis, advies en transacties tussen consumenten.
Wie ontwikkelde het concept achter KijkBijMij?
Het concept en de strategie werden ontwikkeld en uitgevoerd door een team waarin ik samen met andere ondernemers en specialisten een leidende rol had.
Björn Serving (CEO) en Gert Jan van Holten (CFO) vormden het leadershipteam achter TONE. Dat was de naam van het bredere platform en de transformatiestrategie waarbinnen KijkBijMij werd ontwikkeld.
Hoe succesvol was de KijkBijMij-app?
De KijkBijMij-app werd in zes weken 100.000 keer gedownload.
Dat bewees dat er veel belangstelling bestond voor het idee. Het bewees nog niet dat het verdienmodel duurzaam was. Daarvoor waren meer tijd, voldoende producten, marketing, herhaald gebruik en genoeg transacties nodig.
Was de crowdfunding van Kijkshop succesvol?
Ja. De crowdfundingcampagne voor TONE haalde in 2017 het volledige beoogde bedrag van één miljoen euro op.
De campagne was echter bedoeld als onderdeel van een bredere financiering. Toen het grootste deel van de overige toegezegde middelen niet beschikbaar kwam, kon de crowdfunding het structurele tekort niet oplossen.
Was het nieuwe concept van Kijkshop mislukt?
Nee. Het concept kreeg aantoonbaar belangstelling en de app werd in zes weken 100.000 keer gedownload. Maar het platform kreeg niet de tijd, voorraad, marketingkracht en financiering die nodig waren om een duurzaam verdienmodel op te bouwen.
Het concept was nog niet bewezen. Maar het was ook niet mislukt.
De onderneming ging failliet voordat de vernieuwing een eerlijke kans kreeg.
Wat is de belangrijkste ondernemersles uit het faillissement van Kijkshop?
De belangrijkste les is dat schriftelijk toegezegde financiering niet hetzelfde is als beschikbaar geld.
Skin in the game hoort bij ondernemerschap, maar moet wederzijds zijn. Zodra één partij blijft leveren en financieren terwijl andere partijen hun verplichtingen uitstellen of veranderen, is het risico niet langer eerlijk verdeeld.
Dan wordt jouw overtuiging het werkkapitaal van een ander.
header.all-comments