Business coaching werkt pas echt wanneer coaching en ondernemerschap samenkomen

Een jonge ondernemer vertelde mij tijdens een gesprek dat hij nog altijd de spil van zijn onderneming was. Vrijwel iedere belangrijke beslissing kwam bij hem terecht.

Medewerkers vroegen zijn toestemming, klanten wilden hem spreken en zodra ergens twijfel ontstond, keek iedereen automatisch in zijn richting.

Dat zou je kunnen uitleggen als moeite met delegeren. Alleen deed dat geen recht aan zijn situatie.

Hij was in drie jaar tijd van een eenmanszaak naar een onderneming met tachtig medewerkers gegroeid. Een indrukwekkende prestatie, maar ook een groei die vroeg om een totaal andere manier van werken. De onderneming was veranderd. Zijn rol nog niet voldoende.

Het lastige was dat hij op bijna ieder gebied nog steeds de meeste kennis bezat.

Dat zie je vaker bij ondernemers die zelf iets vanaf de grond hebben opgebouwd. In het begin moet je een generalist zijn. Je houdt je bezig met klanten, producten, prijzen, marketing, personeel, financiën en alles wat toevallig die dag in brand vliegt.

Na verloop van tijd weet je misschien op geen enkel onderdeel meer dan de beste specialist binnen je bedrijf, maar je hebt wel een beter overzicht. Je ziet hoe een beslissing op het ene gebied gevolgen heeft voor alle andere gebieden. Omdat je bovendien de eigenaar bent, kun je snel knopen doorhakken.

Dat maakt je waardevol.

Het maakt je ook gevaarlijk gemakkelijk onmisbaar.

Van strategisch sparren naar business coaching

Ons gesprek begon met een strategisch sparringpartner sessie. We onderzochten hoe hij zijn organisatie anders kon inrichten en welke verantwoordelijkheden hij kon overdragen.

Maar al snel bleek dat een organisatieschema alleen het probleem niet zou oplossen.

Het ging niet alleen over functies en bevoegdheden. Het ging ook over vertrouwen, leiderschap, controle en de vraag welke rol hij zelf nog wilde vervullen. Hij wist dat er iets moest veranderen, maar niet iedere logische oplossing zou bij hem, zijn medewerkers en zijn onderneming passen.

Op dat moment verschoof het gesprek van strategisch sparren naar business coaching.

Voor mij is business coaching het snijvlak van coaching, mentorschap en strategie. Ik gebruik mijn ervaring als ondernemer en strateeg, maar blijf tegelijkertijd vragen stellen waarmee de ondernemer zelf tot inzichten kan komen.

Dat klinkt als een subtiel verschil.

In de praktijk is het essentieel.

Mijn bijna dodelijke keuze voor een managementlaag

Ik herkende namelijk veel van zijn situatie.

Ook ik kwam ooit op het punt waarop mijn onderneming te groot werd om overal zelf tussen te blijven zitten. De oplossing leek vanzelfsprekend: een professionele managementlaag.

Ik stelde BUM’s aan, businessunitmanagers. Zij kregen de verantwoordelijkheid over afzonderlijke onderdelen van de onderneming. Op papier zag het er verstandig uit. De verantwoordelijkheden waren verdeeld, de structuur was duidelijk en ik zou eindelijk ruimte krijgen om mij met de grotere koers bezig te houden.

In de praktijk werd het binnen mijn soort onderneming, een reclamebureau, een bijna dodelijke keuze.

Mensen deden vooral nog wat binnen hun strikt omschreven takenpakket viel. Waar collega’s elkaar vroeger hands-on hielpen, ontstonden nu grenzen tussen afdelingen en verantwoordelijkheden.

“Dat valt niet onder mijn unit.”

“Daar gaat een andere manager over.”

“We moeten daar eerst een overleg voor inplannen.”

Er kwamen vergaderingen over vergaderingen. Beslissingen die vroeger binnen enkele minuten werden genomen, duurden ineens dagen. Soms weken. De managementlaag die snelheid en duidelijkheid moest brengen, organiseerde vooral afstand en vertraging.

Na een maand trok ik de stekker eruit.

Ik ontbond het management en ging over op een vorm van zelfsturing en verspreid leiderschap die we later holacratie zouden noemen. Verantwoordelijkheid kwam veel lager in de organisatie te liggen. Mensen hoefden niet voor iedere beslissing toestemming te vragen, maar moesten wel leren zelf verantwoordelijkheid te dragen.

Dat vroeg niet alleen om een andere organisatiestructuur. Het vroeg vooral om een andere houding.

Van mij.

Van de mensen die leidinggaven.

En van iedereen die gewend was dat iemand boven hem uiteindelijk de beslissing nam.

Daarom investeerden we niet alleen in een nieuw model, maar ook in coaching en leiderschap op individueel niveau. Mensen moesten leren omgaan met vrijheid, verantwoordelijkheid, onzekerheid en onderlinge verschillen.

Die combinatie zorgde uiteindelijk voor veel meer interne harmonie. De onderneming groeide door op drie continenten en werkte voor enkele van de grootste merken ter wereld.

Het werkte voor mij.

Maar daarmee was het nog niet automatisch de juiste oplossing voor de jonge ondernemer tegenover mij.

Mijn ervaring is geen handleiding voor zijn onderneming

Ik had hem natuurlijk kunnen adviseren hetzelfde te doen.

Managementlaag eruit. Verantwoordelijkheden verdelen. Zelfsturing invoeren. Individueel leiderschap ontwikkelen.

Ik had het zelf meegemaakt. Ik wist welke fouten ik had gemaakt en welke oplossing voor mijn onderneming uiteindelijk werkte. Bovendien had ik vergelijkbare groeiproblemen vaker gezien.

Maar zijn onderneming was de mijne niet.

Zijn medewerkers waren anders. Zijn markt was anders. Zijn persoonlijkheid was anders. Misschien vroeg zijn onderneming juist wel om een sterke managementlaag. Misschien konden zijn medewerkers nog niet met volledige zelfstandigheid omgaan. Misschien was hij zelf nog niet bereid werkelijk afstand te nemen van beslissingen die hij jarenlang alleen had genomen.

Mijn ervaring gaf hem een extra perspectief. Ze mocht niet zijn beslissing gaan bepalen.

“Mijn ervaring is waardevol als voorbeeld, maar gevaarlijk als voorschrift.” Ben Steenstra

Daar ligt voor mij het verschil tussen advies geven en business coaching.

Een businesscoach moet weten wanneer hij van rol wisselt

Een coach helpt iemand door vragen te stellen, aannames te onderzoeken en zichtbaar te maken wat onder een probleem ligt. Een mentor brengt ervaring en kennis in. Een strateeg onderzoekt of een plan zakelijk samenhangt en waarschijnlijk uitvoerbaar is.

Een goede businesscoach moet alle drie kunnen inzetten.

Niet tegelijkertijd en zeker niet ongemerkt.

Soms stelde ik de jonge ondernemer een coachende vraag:

Welke beslissingen kunnen je medewerkers werkelijk niet nemen en voor welke beslissingen vragen ze vooral toestemming omdat ze dat gewend zijn?

Op een ander moment bracht ik mijn ervaring in:

Toen ik een extra managementlaag introduceerde, maakte ik mijn onderneming niet zelfstandiger. Ik creëerde vooral nieuwe afhankelijkheden.

Vervolgens keken we strategisch:

Welke kennis bezit alleen hij? Welke kennis kan worden overgedragen? Welke verantwoordelijkheden kunnen lager in de organisatie worden gelegd? En wat moet er veranderen voordat medewerkers die verantwoordelijkheid werkelijk kunnen dragen?

Door duidelijk te maken vanuit welke rol ik sprak, bleef hij eigenaar van zijn eigen afweging.

Dat is belangrijk. In Bevrijd je potentieel: de kracht van mentorschap en coaching schreef ik al over het verschil tussen een mentor en een coach. Een mentor deelt ervaring en geeft richting. Een coach helpt je om je eigen antwoord te vinden.

Business coaching brengt die twee werelden samen, maar heft het verschil niet op.

De ondernemer moet kunnen herkennen wanneer hij naar mijn ervaring luistert en wanneer ik hem help zijn eigen overtuigingen te onderzoeken.

Alleen vragen stellen is soms te weinig

Binnen coaching bestaat het idee dat de coach geen antwoorden hoeft te kennen. De cliënt bezit immers zelf de kennis en mogelijkheden om zijn probleem op te lossen.

Bij persoonlijke vragen kan dat vaak kloppen.

Bij ondernemerschap ligt het ingewikkelder.

Je kunt een ondernemer met goede vragen helpen ontdekken waarom hij geen verantwoordelijkheid loslaat. Maar je kunt hem niet door vragen laten ontdekken hoe een bepaalde organisatiestructuur in de praktijk werkt als hij die kennis en ervaring eenvoudigweg niet bezit.

Je kunt iemand niet zelf laten ontdekken wat hij onmogelijk kan weten.

Soms voorkomt een korte waarschuwing maanden ellende. Soms helpt een praktijkvoorbeeld om een risico zichtbaar te maken dat de ondernemer zelf nog niet kan overzien. Soms is het zinvoller om gewoon te zeggen: “Ik heb dit eerder gezien en hier zou ik bijzonder voorzichtig mee zijn.”

Een businesscoach die relevante ervaring bezit, hoeft die niet achter zijn rug te verbergen om een zuivere coach te lijken.

Maar hij moet zijn ervaring ook niet gebruiken om belangrijker te worden dan de ondernemer.

Ervaring alleen maakt je nog geen coach

De andere kant is minstens zo belangrijk.

Iemand die zelf een succesvolle onderneming heeft opgebouwd, is daarmee nog geen goede businesscoach. Daarover schreef ik eerder in Het misverstand over coaching: ervaring is niet genoeg.

Ervaren ondernemers kunnen sterk overtuigd raken van hun eigen gelijk. Wat voor hen werkte, wordt dan al snel gepresenteerd als een universele formule.

Neem betere mensen aan.

Bouw een managementteam.

Werk met zelfsturende teams.

Blijf overal zelf bovenop zitten.

Laat alles juist volledig los.

Voor vrijwel ieder advies bestaat wel een succesvolle ondernemer die beweert dat dit het geheim van zijn succes was. Dat betekent nog niet dat hetzelfde advies binnen een andere onderneming, markt of persoonlijkheid werkt.

Goede business coaching vraagt daarom meer dan zakelijke ervaring. Het vraagt dat je jouw eigen gelijk tijdelijk kunt loslaten. Dat je nieuwsgierig blijft naar de werkelijkheid van de ondernemer tegenover je. En dat je bereid bent te erkennen dat zijn beste oplossing een andere kan zijn dan de oplossing die jou succesvol maakte.

Het echte probleem zit niet altijd in de organisatie

De jonge ondernemer dacht aanvankelijk dat hij een organisatorisch probleem had. Hij was de spil van zijn onderneming en wilde daar vanaf.

Maar tijdens het gesprek ontstonden andere vragen.

Vond hij het werkelijk acceptabel als medewerkers beslissingen anders namen dan hijzelf? Mochten zij fouten maken die hij had kunnen voorkomen? Wilde hij verantwoordelijkheid overdragen of vooral taken? En wie was hij nog binnen zijn onderneming als niet langer alles om zijn kennis en beslissingen draaide?

Dat zijn geen vragen die je met een nieuw organigram oplost.

Zakelijke problemen hebben regelmatig een persoonlijke onderlaag. Dat zag ik niet alleen in mijn eigen ondernemingen en coachingspraktijk, maar ook in de gesprekken die mensen met AI Ben voerden. Daarover schreef ik in Waarom leiderschapsproblemen vaak persoonlijker zijn dan ze lijken.

Een consultant kan verantwoordelijkheden opnieuw verdelen. Een mentor kan vertellen hoe hij zijn management heeft ingericht. Een coach onderzoekt waarom de ondernemer iedere verantwoordelijkheid uiteindelijk weer naar zichzelf toe trekt.

Een businesscoach moet alle drie de lagen kunnen zien.

De ondernemer blijft aan het stuur

Het doel van mijn gesprek met deze jonge ondernemer was niet hem ervan te overtuigen mijn organisatiemodel over te nemen.

Mijn verhaal over de BUM’s liet zien wat er mis kan gaan wanneer een oplossing logisch lijkt, maar niet aansluit bij het soort onderneming en de mensen die er werken. Mijn ondernemerservaring hielp hem risico’s eerder te herkennen. Mijn strategische kennis hielp om mogelijke structuren te onderzoeken.

Maar de coachende vragen waren nodig om te bepalen welke oplossing werkelijk bij hem paste.

Want uiteindelijk moest hij niet alleen een andere structuur bedenken. Hij moest ook bepalen tot welke leider hij wilde uitgroeien.

Dat besluit kon ik niet voor hem nemen.

Een businesscoach zit daarom niet op de achterbank om voortdurend instructies te roepen. Maar hij blijft ook niet zwijgend naast de ondernemer zitten terwijl hij een afslag mist die de coach uit ervaring allang zag aankomen.

Hij deelt wat relevant is. Hij stelt vragen waar dat nodig is. Hij maakt zichtbaar wat de ondernemer zelf nog niet ziet.

De ondernemer houdt het stuur vast.

Business coaching werkt voor mij pas echt wanneer coaching en ondernemerschap samenkomen, zonder dat de coach het ondernemerschap van de ander overneemt.