Waarom leiderschapsproblemen vaak persoonlijk zijn: wat 120 uur AI-coaching liet zien

Een analyse van 63 gebruikers van AI Ben bevestigt wat ik jarenlang in executive coaching zie: zakelijke problemen hebben vaak een persoonlijke onderlaag.

AI Ben is ontwikkeld om mensen te helpen met vragen over ondernemerschap, strategie, leiderschap, moeilijke gesprekken en persoonlijke ontwikkeling. Gebruikers mochten in feite alles vragen.

Juist daarom viel één ding op.

Toen CEO’s en leidinggevenden de vrijheid kregen om over ieder onderwerp te praten, begonnen de meesten niet over hun strategie, medewerkers of onderneming. Ze gingen direct naar wat hen persoonlijk bezighield.

Niet omdat hun werk er niets mee te maken had. Integendeel. De persoonlijke vragen bleken vaak nauw verbonden met de manier waarop zij leidinggaven, keuzes maakten en functioneerden.

Dat herken ik uit mijn werk als executive coach. Wat zich presenteert als een zakelijk probleem, heeft bijna altijd ook een persoonlijke onderlaag.

Wat de eerste 63 gebruikers bespraken

In een periode van tweeënhalve maand maakten 63 mensen gebruik van AI Ben. Samen voerden zij ongeveer 120 uur aan gesprekken. Gemiddeld is dat bijna twee uur per gebruiker, al liep het werkelijke gebruik sterk uiteen. Sommige mensen stopten na ongeveer acht minuten. Anderen spraken verspreid over twee tot vijf sessies in totaal tot ongeveer drieënhalf uur met AI Ben.

De groep bestond uit bekenden en spontane bezoekers van de website:

• ongeveer 60 procent was CEO of leidinggevende;

• ongeveer 30 procent was medewerker;

• ongeveer 10 procent gebruikte AI Ben als consument.

Van de CEO’s en leidinggevenden sprak naar schatting 90 procent uitsluitend over persoonlijke onderwerpen. Deze onderwerpen konden verband houden met het werk, maar werden niet ingebracht als een zakelijke casus over strategie, ontslag, prestaties of een medewerker.

De leiders begonnen direct met wat hen persoonlijk bezighield.

Ook consumenten gebruikten AI Ben vooral voor persoonlijke vragen. Hun onderwerpen gingen onder andere over onzekerheid, zich onzichtbaar voelen of juist gezien willen worden, het vinden van een doel in het leven en het aangaan van een moeilijk gesprek.

Ik weet niet wat er tijdens deze gesprekken precies is gezegd. Ik heb de gesprekken niet gelezen en geen inhoudelijke transcripties onderzocht. De gegevens zijn anoniem. Alleen de globale onderwerpen waaronder gesprekken vielen, waren zichtbaar.

Dit is daarom geen wetenschappelijk of representatief onderzoek. Het is een verkennende analyse van het natuurlijke gebruik door de eerste 63 gebruikers. Toch is het patroon interessant, vooral omdat het overeenkomt met wat ik al jarenlang in echte executive coaching tegenkom.

Zakelijke problemen zijn zelden uitsluitend zakelijk

We doen vaak alsof er een duidelijke grens bestaat tussen de professional en de persoon.

Op kantoor ben je de directeur, ondernemer of leider. Thuis ben je partner, ouder, vriend of gewoon jezelf. In werkelijkheid nemen we onze overtuigingen, angsten, behoeften en onzekerheden overal mee naartoe.

Iemand kan denken dat hij moeite heeft met delegeren, terwijl hij eigenlijk bang is de controle of zijn toegevoegde waarde te verliezen. Een conflict met een medewerker kan worden versterkt door conflictvermijding. Besluiteloosheid kan samenhangen met angst voor afwijzing of verlies. Voortdurend doorwerken kan voortkomen uit ambitie, maar ook uit de vraag wie je nog bent wanneer je even niet presteert.

Dat betekent niet dat ieder zakelijk probleem moet worden gepsychologiseerd. Soms is een slechte strategie gewoon een slechte strategie. Soms functioneert een medewerker werkelijk niet goed. Maar zelfs dan wordt de manier waarop een leider kijkt, beslist en communiceert mede bepaald door wie hij of zij als persoon is.

Wetenschappelijk onderzoek naar de relatie tussen werk en privé ondersteunt het idee dat deze werelden psychologisch niet los van elkaar staan. Stress, emoties, tijdsdruk en gedrag kunnen vanuit het werk doorwerken in het privéleven en andersom. Onderzoek naar work-family spillover laat bijvoorbeeld zien dat veranderingen in autonomie, werktijden en steun op het werk invloed kunnen hebben op spanningen tussen werk en gezin. Kelly en collega’s onderzochten dit verband in een grootschalige werkinterventie.

Persoonlijke ontwikkeling gebeurt dus niet naast leiderschap. Zij verandert de manier waarop leiderschap wordt uitgeoefend.

De zichtbare vraag is vaak niet de werkelijke vraag

In executive coaching begint een gesprek regelmatig met een zichtbaar probleem.

Een ondernemer twijfelt over de toekomst van het bedrijf. Een directeur heeft een conflict met een medebestuurder. Een leider krijgt zijn team niet in beweging. Iemand overweegt te stoppen, maar weet niet of dat verstandig is.

Dat is meestal de ingang. Wanneer we scherper kijken, blijkt er vaak meer te spelen.

Wat betekent stoppen voor mijn identiteit?

Durf ik toe te geven dat ik het niet meer weet?

Neem ik deze beslissing omdat zij klopt, of omdat ik bang ben?

Waarom raakt het gedrag van deze persoon mij zo sterk?

Ben ik trouw aan mijn verantwoordelijkheid, of vooral aan verwachtingen die anderen van mij hebben?

De zakelijke vraag verdwijnt daarmee niet. Zij wordt juist beter te begrijpen.

Dat is wat mij aan het gebruik van AI Ben opviel. Veel leiders leken de zakelijke ingang niet eens nodig te hebben. Zij gingen, voor zover de onderwerpclassificatie laat zien, rechtstreeks naar de persoonlijke laag.

Misschien herkenden zij het verband al. Misschien hadden zij geen behoefte aan nog meer managementkennis, maar aan een plek waar ze hardop konden onderzoeken wat hun keuzes werkelijk beïnvloedde.

Hoe hoger de positie, hoe moeilijker vrijuit spreken kan worden

Leiders zijn meestal omringd door mensen. Toch betekent dat niet automatisch dat zij alles met die mensen kunnen bespreken.

Een directeur moet rekening houden met medewerkers, aandeelhouders, klanten en mede-eigenaren. Sommige informatie is vertrouwelijk. Een uitgesproken twijfel kan onzekerheid veroorzaken. Een persoonlijke worsteling kan anders worden geïnterpreteerd zodra zij afkomstig is van degene die geacht wordt richting te geven.

Dat betekent niet dat iedere leider eenzaam is. Wel kan de positie situaties creëren waarin vrijuit spreken ingewikkeld wordt.

Een verkennende studie onder veertien Noorse CEO’s onderzocht hoe zij eenzaamheid in hun werk ervoeren. Alle veertien noemden besluitvorming als een situatie waarin zij zich alleen konden voelen. Ook noemden alle deelnemers het belang van een vertrouwde sparringpartner: iemand bij wie ze gedachten konden toetsen, twijfels konden uitspreken of simpelweg hun hart konden luchten. Lees het onderzoek naar eenzaamheid onder CEO’s.

De gegevens van AI Ben bewijzen niet dat de deelnemende leiders eenzaam waren. Ze passen wel binnen een breder beeld: hoe groter de verantwoordelijkheid, hoe minder vanzelfsprekend het kan worden om ergens zonder gevolgen hardop te denken.

Verlaagt AI de drempel om iets persoonlijks te bespreken?

Een mogelijke verklaring is dat een gesprek met AI minder direct sociaal risico met zich meebrengt.

AI Ben heeft geen positie binnen het bedrijf, raakt niet teleurgesteld en vertelt een collega niet wat er is besproken. De gebruiker hoeft geen rekening te houden met loyaliteit, reputatie of de reactie van de gesprekspartner. Bovendien is AI Ben altijd beschikbaar en bepaalt de gebruiker zelf wanneer het gesprek begint en eindigt.

Dat kan het gemakkelijker maken om een eerste vraag te stellen.

Onderzoek naar zelfonthulling tegenover chatbots geeft echter geen eenvoudig antwoord. In een experiment met 286 deelnemers ervoeren mensen minder angst om beoordeeld te worden wanneer zij met een chatbot spraken. Toch deelden zij niet aantoonbaar intiemere informatie met de chatbot dan met een menselijke gesprekspartner. Ervaren anonimiteit bleek belangrijker dan het enkele feit dat de gesprekspartner mens of machine was. Croes en collega’s onderzochten zelfonthulling tegenover mensen en chatbots.

Langduriger onderzoek naar relaties tussen mensen en chatbots laat eveneens een gemengd beeld zien. Sommige gebruikers beginnen snel met persoonlijke zelfonthulling, onder andere vanuit de behoefte om problematische gedachten of ervaringen te verwerken. Tegelijk verschilt dit sterk per persoon en kan openheid afnemen wanneer een chatbot onvoldoende goed reageert of vertrouwen verliest. Een longitudinale studie beschrijft deze verschillende patronen.

We kunnen daarom niet concluderen dat leiders zich tegenover AI Ben uitspraken omdat AI per definitie veiliger voelt. Daarvoor kennen we hun motieven niet.

We kunnen wel vaststellen dat een aanzienlijk deel van de leiders ervoor koos de persoonlijke laag daadwerkelijk met AI Ben te bespreken.

Niet iedereen wil met een AI-coach praten

De reacties op AI Ben liepen uiteen.

Vier gebruikers lieten persoonlijk weten dat zij er niets aan vonden. Drie andere mensen wilden het niet eens proberen. Daartegenover stonden twee gebruikers die aangaven dat het na enkele minuten voelde alsof zij werkelijk bij mij aan tafel zaten.

Deze reacties bewijzen niets over de werking van AI-coaching, maar ze laten wel zien hoe persoonlijk de ervaring is.

Wat voor de ene gebruiker natuurlijk, toegankelijk en vertrouwd voelt, kan voor een ander kunstmatig of ongemakkelijk zijn. De menselijke stem, verschijning en manier van reageren kunnen de afstand tot technologie verkleinen, maar juist ook weerstand oproepen.

AI Ben hoeft daarom niet voor iedereen te werken. Dat doet menselijke coaching overigens evenmin.

De relevante vraag is niet of iedereen met een AI-coach wil praten. De vraag is of deze vorm voor sommige mensen een ingang biedt die er anders op dat moment niet zou zijn.

Een beginpunt, geen vervanging

AI Ben is geen therapeut, stelt geen diagnose en vervangt geen psychologische of medische hulp. Het is ook geen vervanging voor menselijke relaties, professionele tegenspraak of een ervaren executive coach die ziet, voelt en doorvraagt op wat er tijdens een gesprek gebeurt.

AI kan bovendien fouten maken. Het weet niet altijd wanneer een situatie ernstiger is dan de gebruiker zelf beseft. Het draagt geen verantwoordelijkheid voor de uiteindelijke beslissing.

De waarde ligt ergens anders.

AI Ben kan iemand helpen om gedachten te ordenen, een vraag scherper te formuleren, een moeilijk gesprek voor te bereiden of eerlijker te kijken naar wat er werkelijk speelt. Het kan een gesprek openen dat later met een partner, collega, arts, therapeut of coach moet worden voortgezet.

AI kan een leider helpen het gesprek te beginnen. Het weet niet automatisch wanneer dat gesprek een mens nodig heeft.

De persoon blijft aanwezig in iedere leiderschapsbeslissing

De belangrijkste observatie uit deze eerste gebruiksperiode is niet dat leiders privézaken met AI bespraken.

Het is dat de persoonlijke en professionele kanten van leiderschap zich nauwelijks van elkaar lieten scheiden.

Leiders laten hun twijfels, relaties, angsten, waarden en behoefte aan betekenis niet achter bij de ingang van de bestuurskamer. Die persoonlijke werkelijkheid beïnvloedt hoe zij luisteren, communiceren, vertrouwen, besluiten en leidinggeven.

De eerste 63 gebruikers van AI Ben bewijzen niet dat dit voor alle leiders geldt. Daarvoor is de groep te klein en niet representatief. De gesprekken zijn bovendien niet inhoudelijk onderzocht.

Maar het gebruik laat wel een patroon zien dat ik na jaren ondernemerschap en executive coaching herken: wat aan de oppervlakte een zakelijk probleem lijkt, is vaak ook een persoonlijke vraag.

Daarom begint beter leiderschap niet altijd met een betere strategie.

Soms begint het met een vraag die de persoon achter de leider eindelijk hardop durft te stellen.

Methodische toelichting: dit artikel is gebaseerd op een verkennende analyse van anonieme onderwerpcategorieën van 63 vroege gebruikers van AI Ben gedurende een periode van tweeënhalve maand. Er zijn geen gesprekstranscripties of inhoudelijke gespreksgegevens gelezen of geanalyseerd. De gebruikers vormden een zelfgeselecteerde combinatie van bekenden en spontane bezoekers. De waarnemingen zijn niet representatief voor leiders in het algemeen en tonen niet aan dat AI-coaching effectief is.Een analyse van 63 gebruikers van AI Ben bevestigt wat ik jarenlang in executive coaching zie: zakelijke problemen hebben vaak een persoonlijke onderlaag.