Wanneer veranderde je van ondernemer in de bewaker van je eigen succes?

Een ondernemer die ik coachte had een goedlopend bedrijf. Ooit was hij een succesvolle salesmanager die bijna alles aan iedereen kon verkopen. Strak in het pak, een gelikte Audi voor de deur en een carrière waar weinig mis mee leek. De vooruitzichten lachten hem toe.

Toch liep hij al een tijd rond met een idee.

Ik kan niet vertellen wat dat idee precies was. De markt is herkenbaar genoeg om vrij snel te kunnen achterhalen over wie het gaat. Wat ik wel kan zeggen, is dat er op dat moment geen enkele zekerheid bestond. Niemand wist of klanten erop zaten te wachten, hoeveel mensen ervoor zouden willen betalen of hoe snel concurrenten zouden reageren.

Het idee kon een succes worden. Het kon ook geruisloos verdwijnen.

Hij zegde zijn baan op en ging ervoor.

Het sloeg aan. Zijn idee groeide uit tot een succesvol bedrijf en gaf hem de vrijheid, positie en financiële ruimte die hij daarvoor als salesmanager nog niet had. Hij had zijn gelijk bewezen, al had niemand hem dat vooraf kunnen garanderen.

Een paar jaar later veranderde nieuwe wet- en regelgeving zijn markt. De vraag nam geleidelijk af en het werd duidelijk dat zijn oorspronkelijke verdienmodel geen onbeperkte levensduur had. Hij zag het gevaar, ontwikkelde een tweede idee en wist ook dat succesvol in de markt te zetten.

Bam. Weer raak.

Dat tweede idee draagt zijn onderneming inmiddels al ongeveer tien jaar. Het leverde klanten, omzet en een goed bestaan op. Hij heeft dus twee keer bewezen dat hij een mogelijkheid kan zien voordat anderen haar zien en dat hij vervolgens in staat is er een werkend bedrijf omheen te bouwen.

Nu zit hij opnieuw op een kantelpunt.

Hij weet dat zijn onderneming moet veranderen. Er is een nieuw idee, een andere richting of misschien zelfs een compleet nieuw bedrijf nodig. Alles wijst erop dat ook zijn tweede succes binnen twee tot drie jaar grotendeels van de markt zal verdwijnen. Zelf wil hij dat nog niet volledig geloven. Dat is begrijpelijk, want zolang de huidige omzet binnenkomt, blijft het verleidelijk om de naderende eindigheid als een probleem voor later te behandelen.

Zijn coachingvraag was even eenvoudig als confronterend:

Hoe leer ik weer durven?

Die vraag bleef bij mij hangen. Dezelfde man die ooit zijn salaris, carrière en voorspelbare toekomst opgaf voor een onbewezen idee, durft nu nauwelijks in beweging te komen terwijl hij rationeel begrijpt dat verandering noodzakelijk is.

Hij is niet dommer geworden. Zijn ondernemerservaring is groter dan toen. Hij beschikt over meer kennis, een sterker netwerk en een bewezen vermogen om te verkopen. Op bijna iedere zakelijke maatstaf zou een volgende stap nu gemakkelijker moeten zijn.

Toch voelt zij gevaarlijker.

“Succes maakt risico niet kleiner. Het verandert wat een ondernemer denkt te kunnen verliezen.” Ben Steenstra

Was hij ooit werkelijk zo’n grote risiconemer?

We vertellen graag het romantische verhaal van de ondernemer die risico’s neemt waar anderen voor terugschrikken. Hij zegt zijn baan op, investeert zijn spaargeld en begint aan iets waarvan niemand de afloop kent. Alleen al die stap lijkt te bewijzen dat ondernemers een fundamenteel andere verhouding tot risico hebben.

Wetenschappelijk ligt dat ingewikkelder.

Ondernemers zien zichzelf vaak als grotere risiconemers dan werknemers en managers. In feitelijke experimenten blijkt dat verschil veel kleiner. Een belangrijk onderscheid zit tussen risicoaversie, onzekerheidsaversie en verliesaversie.

Risicoaversie gaat over de bereidheid om te kiezen voor een onzekere uitkomst wanneer de kansen bekend zijn. Onzekerheidsaversie speelt wanneer zelfs die kansen niet goed kunnen worden ingeschat. Verliesaversie beschrijft hoeveel zwaarder een mogelijk verlies weegt dan een vergelijkbare winst.

Dat zijn drie verschillende psychologische reacties.

Onderzoek | 2.288 ondernemers, managers en werknemers

Martin Koudstaal, Randolph Sloof en Mirjam van Praag vergeleken 2.288 ondernemers, managers en werknemers. Deelnemers maakten financieel beloonde keuzes waarmee risicoaversie, onzekerheidsaversie en verliesaversie afzonderlijk werden gemeten. Daarnaast beoordeelden zij hun eigen risicohouding. Ondernemers beschreven zichzelf als duidelijk minder risicoavers. De feitelijke experimenten lieten een genuanceerder beeld zien. De verschillen in algemene risicoaversie en onzekerheidsaversie waren klein. Het duidelijkste verschil zat in verliesaversie: ondernemers bleken gemiddeld meer bereid een mogelijk verlies te accepteren.Dat betekent dat ondernemers onzekerheid op zichzelf niet noodzakelijk aantrekkelijker vinden. Ze lijken vooral gemakkelijker te aanvaarden dat een kans ook iets kan kosten. Onderzoek in Management Science

De ondernemer uit mijn praktijk had bij zijn eerste idee natuurlijk iets te verliezen. Hij gaf een goed salaris, status, een leaseauto en een veelbelovende carrière op. Tegelijkertijd begon hij nog zonder bestaande bedrijfsomzet, klantenbestand of opgebouwd businessmodel.

Hij verloor zekerheid, terwijl er zakelijk nog weinig bezit bestond dat door zijn keuze kon worden beschadigd.

Bovendien keek hij anders naar het risico dan de mensen om hem heen. Een buitenstaander zag een onbewezen idee. Hij zag zijn commerciële ervaring, zijn vermogen om mensen te overtuigen en de invloed die hij zelf op het resultaat kon uitoefenen. Zijn vertrouwen was niet volledig gebaseerd op de markt. Een belangrijk deel kwam voort uit wat hij van zichzelf wist.

Dat zien we vaker bij ondernemers. De statistische kans op mislukking wordt afgezet tegen de overtuiging dat algemene statistieken vooral over andere bedrijven gaan. De ondernemer kent zijn eigen idee, inzet en kwaliteiten. Daardoor voelt een onzekere uitkomst minder willekeurig.

Ervaren ondernemers proberen onzekerheid daarnaast vaak te verkleinen door een grote stap op te delen in kleinere beslissingen. Binnen de ondernemerschapswetenschap wordt dat affordable loss genoemd: vooraf bepalen hoeveel geld, tijd, capaciteit of zekerheid iemand kan missen om te ontdekken of een mogelijkheid werkelijk bestaat.

Onderzoek | Hoe ervaren ondernemers beslissen onder onzekerheid

In een onderzoek van Stuart Read, Nicholas Dew, Saras Sarasvathy, Michael Song en Robert Wiltbank kregen 27 zeer ervaren ondernemers en 37 MBA-studenten dezelfde problemen rond het bouwen van een fictieve onderneming voorgelegd. Terwijl zij hun beslissingen namen, moesten ze hardop uitleggen wat ze dachten. De MBA-studenten probeerden vaker de markt te voorspellen, verwachte opbrengsten te berekenen en de optie met het hoogste potentiële rendement te kiezen. De ervaren ondernemers redeneerden vaker vanuit de middelen die al beschikbaar waren, mogelijke samenwerkingspartners en het verlies dat zij konden dragen. De ondernemers wachtten dus niet totdat de onzekerheid verdwenen was. Ze begrensden de gevolgen wanneer hun veronderstelling onjuist bleek. Daarmee kochten ze de ruimte om te leren zonder direct alles op het spel te zetten. Onderzoek naar effectuation en affordable loss

Dit helpt verklaren waarom iemand een onderneming kan beginnen terwijl hij helemaal geen liefhebber van grote risico’s is. Hij kan een beperkt verlies accepteren voor een mogelijkheid die hij belangrijk vindt en denkt te kunnen beïnvloeden.

Bij de start draait een beslissing bovendien om meer dan financieel rendement. Vrijheid, autonomie, betekenis, status en het verlangen om iets eigens te bouwen hebben eveneens waarde. Wie alleen het mogelijke verlies aan salaris berekent, mist een groot deel van wat de ondernemer denkt te kunnen winnen.

Succes verandert een mogelijkheid in bezit

Bij de start heeft een bedrijf nog geen vaste vorm. Er is een idee, misschien een eerste klant en een vermoeden dat er een markt kan bestaan. Aanpassen voelt vanzelfsprekend, omdat bijna alles nog ontdekt moet worden.

Na tien succesvolle jaren is die situatie volledig veranderd.

De omzet is onderdeel geworden van het normale inkomen. Klanten rekenen op continuïteit. De ondernemer heeft een reputatie opgebouwd en zijn dagelijks leven ingericht rond het bedrijf. De onderneming verschaft geld, status, ritme, sociale contacten en een antwoord op de vraag wat hij doet en wie hij is.

Het bedrijf vertegenwoordigt daardoor meer dan de toekomstige winst die ermee kan worden verdiend. Het draagt ook herinneringen, offers en persoonlijke erkenning.

Dat verandert het psychologische referentiepunt.

Daniel Kahneman en Amos Tversky lieten met hun prospect theory zien dat mensen een uitkomst ervaren als winst of verlies ten opzichte van hun huidige uitgangspositie. Dezelfde financiële eindpositie kan daardoor heel anders voelen, afhankelijk van de route waarlangs iemand daar terechtkomt.

Onderzoek | Zekerheid bij winst, gokken bij verlies

In een van de bekendste experimenten uit de prospect theory konden deelnemers kiezen tussen een zekere winst van 3.000 en een kans van 80 procent op een winst van 4.000. De verwachte financiële waarde van de gok was hoger, maar 80 procent koos voor de zekere 3.000.Vervolgens werden vergelijkbare bedragen als verlies gepresenteerd. Deelnemers konden kiezen tussen een zeker verlies van 3.000 en een kans van 80 procent op een verlies van 4.000, met daarnaast 20 procent kans om helemaal niets te verliezen. In deze situatie koos 92 procent voor de gok.Wanneer mensen een winst kunnen veiligstellen, neigen ze naar zekerheid. Wanneer ze al in een verliessituatie zitten, worden ze eerder bereid een groter risico te nemen om het verlies alsnog volledig te vermijden. Oorspronkelijk onderzoek naar prospect theory

Voor een startende ondernemer is bestaande bedrijfsomzet nog geen referentiepunt. Een investering van 50.000 euro kan voelen als de prijs van een mogelijkheid. Voor een gevestigde ondernemer kan precies hetzelfde bedrag worden ervaren als geld dat wordt weggehaald bij een werkend bedrijf.

Het bedrag is gelijk. De betekenis is veranderd.

Een toekomstige omzetstijging door innovatie blijft onzeker. De omzet die tijdens de ontwikkeling kan verdwijnen, is concreet en bestaat vandaag al. Daardoor krijgt het mogelijke verlies vanzelf meer psychologisch gewicht dan een even grote toekomstige winst.

Het endowment effect versterkt dit. Mensen waarderen iets hoger zodra zij het bezitten. De waardestijging ontstaat zelfs wanneer het bezit volledig willekeurig is toegewezen.

Onderzoek | Een koffiemok verandert onmiddellijk in waardevol bezit

Jack Knetsch verdeelde studenten over drie groepen. De eerste groep kreeg een koffiemok en mocht die gratis inruilen voor chocolade. De tweede groep kreeg chocolade en kon die inruilen voor een mok. De derde groep kreeg vooraf niets en mocht direct tussen beide producten kiezen.Van de studenten zonder voorafgaand bezit koos 56 procent voor de mok. Er bestond dus geen overweldigende voorkeur voor een van beide producten. Van de studenten die eerst een mok hadden gekregen, hield 89 procent de mok. Van de studenten die chocolade hadden gekregen, hield 90 procent de chocolade.Het willekeurig toegewezen bezit bepaalde binnen korte tijd wat iemand wilde behouden. Onderzoek van Jack Knetsch Kahneman, Knetsch en Richard Thaler onderzochten het effect later in een marktsetting. Studenten die een Cornell-koffiemok bezaten, wilden daar minimaal 5,25 dollar voor ontvangen. Studenten zonder mok wilden er maximaal 2,25 tot 2,75 dollar voor betalen. Alleen al het bezit zorgde ongeveer voor een verdubbeling van de toegekende waarde. Experimenteel onderzoek naar het endowment effect

Een onderneming is uiteraard veel betekenisvoller dan een willekeurig uitgedeelde koffiemok. De ondernemer heeft haar bedacht, door moeilijke jaren heen geholpen en met honderden beslissingen gevormd. Het bedrijf bevestigt zijn vakmanschap en vertegenwoordigt een deel van zijn levensverhaal.

Onderzoek naar bedrijfseigenaren laat zien dat zij emotionele waarde aan hun eigendom toekennen die niet volledig kan worden verklaard door winst, zeggenschap of andere financiële voordelen. Die emotionele waarde beïnvloedt bijvoorbeeld hoeveel geld iemand bij verkoop voor het bedrijf verlangt. Onderzoek naar de emotionele waarde van bedrijfsbezit

Daarom kan een strategische discussie onverwacht persoonlijk worden. Een voorstel om een product te beëindigen kan voelen als een afwijzing van jaren werk. Kritiek op het verdienmodel kan worden ervaren als kritiek op het oordeel van de oprichter. Een nieuwe leider of investeerder raakt mogelijk aan de autonomie waarvoor de ondernemer ooit zijn baan opzegde.

De onderneming zit niet alleen in zijn portefeuille. Zij zit inmiddels ook in zijn identiteit.

Hoe de bouwer de bewaker van zijn eigen succes wordt

In de eerste jaren onderzocht de ondernemer uit mijn praktijk bijna alles vanuit mogelijkheden. Zou iemand zijn idee willen kopen? Kon hij de eerste klant overtuigen? Welke aanpassing was nodig om de markt wél te bereiken?

Er bestond nog weinig wat beschermd moest worden. Beweging hoorde bij de onderneming.

Zijn huidige bedrijf heeft klanten, omzet, een reputatie en een manier van werken die al jaren functioneert. Ieder nieuw idee wordt daardoor vergeleken met een volwassen onderneming die haar waarde ruimschoots heeft bewezen.

Dat is een ongunstige vergelijking.

Een nieuw idee is aanvankelijk altijd kleiner, onvollediger en onzekerder dan een bedrijf dat tien jaar heeft kunnen groeien. Het heeft nog geen trouwe klanten, stabiele omzet of uitgewerkt proces. Wanneer een prille mogelijkheid langs de maatstaf van het bestaande succes wordt gelegd, ziet zij er bijna automatisch zwak uit.

Een ondernemer kan vervolgens zeer verstandige redenen formuleren om te wachten. De bestaande klanten zitten er misschien niet op te wachten. De huidige omzet mag niet worden gekannibaliseerd. De merknaam zou kunnen verwateren. Het team heeft geen capaciteit. De technologie is nog niet volwassen. De timing voelt ongelukkig.

Al die bezwaren kunnen kloppen.

Het wordt problematisch wanneer iedere mogelijkheid vooral wordt onderzocht op de schade die zij kan veroorzaken. Vernieuwing verandert dan van een bron van toekomstig bestaansrecht in een bedreiging van de huidige rust.

De status quo krijgt daarbij een psychologisch voordeel. Doorgaan met wat al bestaat voelt alsof er geen nieuw besluit wordt genomen. Veranderen heeft een duidelijk beslismoment, een investering en een aanwijsbare verantwoordelijke.

Onderzoek | Ook ondernemers hebben een voorkeur voor de bestaande situatie

Katrin Burmeister en Christian Schade vergeleken de beslissingen van 240 ondernemers, 135 bankiers en 427 studenten. De deelnemers kregen keuzes voorgelegd waarbij een van de mogelijkheden als bestaande situatie werd gepresenteerd.Die bestaande optie werd onevenredig vaak gekozen. Ondernemers waren minder gevoelig voor status-quo bias dan bankiers, maar ongeveer even gevoelig als studenten. Ervaring met ondernemerschap maakte hen dus relatief veranderingsgezind, zonder de aantrekkingskracht van het bestaande volledig weg te nemen. De studie is relevant omdat niet veranderen vaak als een neutrale keuze wordt ervaren. Psychologisch is de status quo echter gewoon een optie die extra aantrekkelijk wordt doordat zij al bestaat. Onderzoek naar status-quo bias bij ondernemers

Als een nieuw product mislukt, verschijnt het verlies in de administratie. De ontwikkelkosten, uren en mislukte campagne zijn terug te vinden. Iemand kan achteraf aanwijzen wie het besluit heeft genomen.

Wanneer een onderneming langzaam marktaandeel verliest doordat zij niet vernieuwt, ontbreekt meestal zo’n helder moment. Niemand ontvangt een factuur voor een gemiste mogelijkheid. De omzet die nooit is ontstaan, wordt nergens geboekt. De kennis die een concurrent in de tussentijd opbouwt, staat niet als schuld op de balans.

Daardoor lijkt wachten goedkoper dan het werkelijk is.

“Wie alleen berekent wat verandering kost, laat stilstand gratis lijken.” Ben Steenstra

De ondernemer uit mijn praktijk weet dat zijn tweede verdienmodel eindig is. Zolang het nog geld oplevert, blijft de urgentie echter abstract. De kosten van een nieuwe richting zijn vandaag voelbaar. De prijs van wachten ligt grotendeels in de toekomst.

Juist dat verschil maakt uitstel zo verleidelijk.

Wanneer kleine vermeden risico’s uitgroeien tot één grote gok

Innovatie gaat zelden in één keer goed. Een pilot kan mislukken. Een doelgroep reageert anders dan verwacht. Een product blijkt technisch mogelijk en commercieel oninteressant. Een samenwerking levert minder op dan gehoopt.

Voor een startende ondernemer zijn zulke uitkomsten vaak informatie. Voor een gevestigde ondernemer kunnen ze gaan voelen als bewijs dat hij beter bij zijn succesvolle bedrijf had kunnen blijven.

Wanneer iedere vernieuwing direct winstgevend moet zijn, verdwijnt de ruimte om te experimenteren. De onderneming investeert pas wanneer er veel zekerheid bestaat. Op dat moment hebben nieuwe concurrenten meestal al verschillende fouten gemaakt, kennis opgebouwd en ontdekt wat wel werkt.

Zo kan jarenlang een bijna onzichtbaar patroon ontstaan. Kleine, herstelbare risico’s worden uitgesteld. Het verdienmodel veroudert. De afstand tot de markt groeit. Zodra de bedreiging niet langer te ontkennen is, biedt een klein experiment onvoldoende perspectief.

Er lijkt dan nog maar één oplossing over: een grote investering, een radicale transformatie of een laatste poging om de onderneming te redden.

“Een ondernemer kan jarenlang te weinig risico nemen om zijn onderneming te vernieuwen en vervolgens te veel risico nemen om haar alsnog te redden.” Ben Steenstra

Dezelfde verliesaversie die eerder tot voorzichtigheid leidde, kan nu extreem risicogedrag aanjagen. De ondernemer bevindt zich in het verliesdomein. Stoppen maakt het verlies definitief. Doorgaan houdt de mogelijkheid open dat het bedrijf zich herstelt en eerdere beslissingen alsnog worden gerechtvaardigd.

Hier kan rationele volharding veranderen in escalation of commitment.

Bij rationele volharding worden actuele informatie, resterende middelen, alternatieve bestedingen en toekomstige opbrengsten opnieuw beoordeeld. Escalation of commitment ontstaat wanneer eerdere investeringen, gezichtsverlies en de behoefte om een oude beslissing alsnog gelijk te geven steeds zwaarder meewegen.

De bekende uitspraak “we hebben er nu al zoveel in geïnvesteerd” klinkt vastberaden, terwijl zij economisch weinig zegt over de waarde van de volgende investering.

Onderzoek | 466 ondernemers nemen meer risico wanneer hun bedrijf op het spel staat

In een experiment met 466 ondernemers in Cali, Colombia, werden neutrale financiële keuzes vergeleken met keuzes waarbij het bezit of mogelijke verlies van hun eigen onderneming onderdeel van de beslissing werd. De onderzoekers gebruikten het zekerheidsequivalent: het zekere bedrag dat iemand even aantrekkelijk vindt als een onzekere gok. Wanneer het bedrijf als bezit op het spel stond, accepteerden ondernemers riskantere mogelijkheden. Bij de mediane ondernemer verhoogde het endowment effect het zekerheidsequivalent van een gok met 36,5 procent. De uitkomst suggereert dat ondernemers hun eigen onderneming door emotioneel eigenaarschap anders waarderen en bereid kunnen zijn extra risico te nemen om verlies ervan te voorkomen. De onderzoekers noemen dit als mogelijke verklaring voor het blijven investeren in onderpresterende bedrijven en voor de hoge waarde die ondernemers soms aan hun eigen onderneming toekennen. Onderzoek naar het endowment effect bij ondernemers

Doorzettingsvermogen blijft een essentiële ondernemerskwaliteit. Bijna iedere succesvolle onderneming kent perioden waarin resultaten tegenvallen en stoppen op korte termijn aantrekkelijker lijkt. Een eenvoudige regel waarmee gezonde volharding en schadelijke escalatie altijd van elkaar kunnen worden onderscheiden, bestaat niet.

Onderzoek laat wel zien dat financiële prestaties slechts een deel van de beslissing verklaren.

Onderzoek | Waarom ondernemers doorgaan met een slecht presterend bedrijf

Onderzoek naar het voortbestaan van onderpresterende ondernemingen laat zien dat ondernemers hun stopgrens niet uitsluitend baseren op omzet, winst of groeiverwachtingen.Persoonlijke motivatie, eerdere investeringen, verbondenheid met de onderneming en de beschikbare alternatieven buiten het bedrijf beïnvloeden hoelang iemand doorgaat. Een onderneming kan daardoor blijven bestaan onder prestatieniveaus waarbij een puur financieel model zou voorspellen dat de eigenaar stopt. De ondernemer beoordeelt dus niet alleen wat de onderneming vanaf vandaag waarschijnlijk zal opleveren. Ook de jaren die erin zitten, de persoonlijke betekenis en de consequenties van afscheid nemen spelen mee. Onderzoek naar persistence bij onderpresterende ondernemingen

Sommige bedreigde ondernemers reageren precies tegenovergesteld. Zij zetten niet alles op het spel en verstarren juist. Onder druk wordt hun blikveld smaller. Ze laten minder informatie toe, centraliseren beslissingen, vergroten de controle en vallen terug op routines die in het verleden hebben gewerkt.

Dit wordt threat rigidity genoemd.

De beschikbare buffers bepalen mede welke reactie ontstaat. Een ondernemer met voldoende reserves kan een tegenvaller ervaren als een oplosbaar strategisch probleem. Zonder financiële ruimte krijgt dezelfde tegenvaller het karakter van een existentieel gevaar.

Onderzoek | Bedrijfsgrootte en reserves veranderen de reactie op tegenvallers

Pino Audia en Henrich Greve onderzochten uitbreidingsbeslissingen binnen de scheepsbouw. Ze vonden dat kleine ondernemingen met beperkte middelen bij slechte prestaties minder uitbreidingsrisico namen.Grotere bedrijven met meer buffers reageerden soms juist met extra risico. Zij beschikten over meer ruimte om een herstelpoging te financieren en ervoeren een tegenvaller minder snel als directe bedreiging van hun voortbestaan. De resultaten laten zien waarom slecht presterende ondernemers niet allemaal hetzelfde gedrag vertonen. De betekenis van de bedreiging, de beschikbare middelen en het vermogen om een nieuwe mislukking op te vangen beïnvloeden de reactie. Onderzoek van Audia en Greve

Angst beïnvloedt dus meer dan de bereidheid om risico te nemen. Zij verkleint soms ook het vermogen om mogelijkheden te zien. Een ondernemer zonder reserves, mentale ruimte of onafhankelijke tegenspraak kan moeilijk experimenteren, zelfs wanneer hij begrijpt dat verandering noodzakelijk is.

Hoe herken je dat gezond risicomanagement behoudzucht is geworden?

Een ondernemer met klanten, verplichtingen en een goedlopend bedrijf hoort zorgvuldig met risico om te gaan. De belangen zijn groter dan in de beginfase. Voorzichtigheid kan daarom een teken van volwassen ondernemerschap zijn.

Behoudzucht wordt zichtbaar wanneer bescherming structureel zwaarder weegt dan ontwikkeling en de risico’s van stilstand nauwelijks worden onderzocht.

Nieuwe initiatieven moeten dan vooraf bijna zeker succesvol zijn. Kleine experimenten worden uitgebreid besproken en doorgerekend, terwijl uitvoering steeds wordt uitgesteld. Bestaande klanten bepalen de innovatieagenda. Mogelijke kannibalisatie is voldoende reden om een idee af te wijzen. Kritiek op het verdienmodel raakt de ondernemer persoonlijk.

Er ontstaat vaak een herkenbare taal:

“Onze klanten zitten hier niet op te wachten.”

“Dit past niet bij wie wij zijn.”

“Daar kunnen we ons merk niet aan verbinden.”

“Nu is niet het juiste moment.”

“Het huidige model werkt toch nog?”

“We hebben hier al te veel in geïnvesteerd om te stoppen.”

Iedere uitspraak kan in een specifieke situatie volkomen terecht zijn. De opeenstapeling vertelt meer. Wanneer vrijwel iedere strategische mogelijkheid eindigt met een reden om de bestaande situatie te behouden, is het verstandig om te onderzoeken welke rol angst voor verlies daarin speelt.

De ondernemer kan zichzelf daarbij enkele ongemakkelijke vragen stellen:

• Zou ik vandaag opnieuw in dit verdienmodel investeren?

• Hoe zou ik deze onderneming beoordelen wanneer zij van iemand anders was?

• Welke beslissing verdedig ik vooral omdat ik haar ooit zelf heb genomen?

• Wat kan er over drie jaar verdwijnen wanneer ik nu niets verander?

• Welk klein verlies vermijd ik vandaag?

• Hoe groot kan het gedwongen risico worden wanneer ik blijf wachten?

De ondernemer uit mijn praktijk kan de eindigheid van zijn markt rationeel bespreken. Hij ziet de invloed van regelgeving en begrijpt dat zijn huidige succes geen onbeperkte toekomst heeft. Toch blijft een nieuw idee voelen als een bedreiging van iets wat vandaag nog goed functioneert.

Daar zit de werkelijke spanning. Hij beschermt een bedrijf dat hem jarenlang vrijheid gaf en loopt daardoor het risico dat dezelfde onderneming zijn bewegingsruimte steeds verder verkleint.

Hoe leer je weer durven zonder roekeloos te worden?

De ondernemer hoeft zijn huidige succes niet weg te gooien om te bewijzen dat hij nog moed heeft. Zijn volgende stap hoeft ook niet even groot te zijn als het moment waarop hij zijn baan opzegde.

Tien jaar ondernemerschap heeft zijn situatie veranderd. Hij heeft nu meer kennis en ervaring, maar ook meer financiële en psychologische belangen. De moed die in deze fase nodig is, krijgt daarom een andere vorm.

“Moed na succes betekent dat je beweegt terwijl het bestaande nog werkt. Wie wacht tot verandering onvermijdelijk is, laat uiteindelijk de omstandigheden beslissen.” Ben Steenstra

Affordable loss kan binnen een gevestigde onderneming opnieuw worden toegepast. De ondernemer bepaalt vooraf hoeveel geld, tijd en capaciteit een experiment maximaal mag kosten. Hij formuleert welke aanname wordt getest en welke informatie nodig is om een vervolgbesluit te nemen.

Een nieuw initiatief hoeft in de eerste fase geen complete onderneming te bewijzen. Het kan beginnen met een specifieke doelgroep, een tijdelijke propositie, een eerste betaalde pilot of een samenwerking met iemand die toegang heeft tot een andere markt.

Ook kan het experiment tijdelijk worden beschermd tegen de maatstaven van het bestaande bedrijf. Een apart merk, een afzonderlijke begroting of een klein team voorkomt dat een prille mogelijkheid direct dezelfde marges, processen en betrouwbaarheid moet leveren als een volwassen onderneming.

De risicoanalyse moet vervolgens twee kanten krijgen. Wat kan de onderneming verliezen door het experiment uit te voeren? Wat kan er verdwijnen wanneer het experiment drie jaar wordt uitgesteld?

Die tweede berekening blijft lastiger, omdat zij vol aannames zit. Toch maakt dat haar niet minder relevant. De toekomstige omzet die verdwijnt, de kennis die niet wordt opgebouwd en de voorsprong die een concurrent ontwikkelt, zijn echte strategische risico’s.

Vooraf vastgestelde stopcriteria voorkomen dat enthousiasme later verandert in escalation of commitment. Een maximale investering, een uiterste beslisdatum, minimale klantrespons en concrete voorwaarden voor doorgaan of stoppen creëren een grens voordat reputatie en hoop te zwaar meewegen.

Onafhankelijke tegenspraak helpt eveneens. Mensen binnen de onderneming zijn meestal op een bepaalde manier afhankelijk van het bestaande model. Langdurige adviseurs kunnen ongemerkt hetzelfde perspectief hebben overgenomen. Een buitenstaander zonder emotioneel eigenaarschap kan gemakkelijker benoemen dat een gekoesterd product zijn beste tijd heeft gehad of dat een argument vooral uitstel legitimeert.

Dat raakt uiteindelijk de kern van de coachingvraag.

“Hoe leer ik weer durven?” klinkt alsof de ondernemer een persoonlijke eigenschap is kwijtgeraakt. Zijn geschiedenis laat iets anders zien. Het vermogen om mogelijkheden te zien en te verkopen is nog steeds aanwezig. De context waarin dat vermogen moet worden gebruikt, is zwaarder geworden.

Hij hoeft niet terug naar de salesmanager in zijn strakke pak en gelikte Audi die nog geen klanten, omzet of bedrijf te verliezen had. Hij moet leren bewegen vanuit de ondernemer die hij inmiddels is, met een realistische blik op wat hij bezit én op wat hij dreigt kwijt te raken wanneer hij te lang wacht.

Wat het onderzoek wel en niet bewijst

Er bestaat geen doorslaggevend longitudinaal onderzoek waarin dezelfde grote groep ondernemers vanaf hun eerste idee tot aan een volwassen onderneming is gevolgd en waarin verliesaversie hun volledige gedragsverandering verklaart.

De onderbouwing van dit artikel ontstaat door verschillende onderzoekslijnen met elkaar te verbinden: prospect theory, verliesaversie, het endowment effect, emotionele waarde van bedrijfsbezit, status-quo bias, affordable loss, threat rigidity, escalation of commitment en onderzoek naar onderpresterende ondernemingen.

Die onderzoeken wijzen in een vergelijkbare richting. Bezit verandert waardering. Een verschuivend referentiepunt beïnvloedt hoe winst en verlies worden ervaren. Eerdere investeringen kunnen toekomstige beslissingen vertroebelen. Bedreiging kan zowel voorzichtigheid als extreem risicogedrag oproepen.

Verliesaversie verklaart echter niet iedere vorm van behoudzucht. Financiële verplichtingen, klanten, medewerkers, investeerders, regelgeving, leeftijd, reputatie en beschikbare reserves hebben eveneens invloed. Een ondernemer met een gezin, personeel en hoge vaste lasten neemt terecht andere beslissingen dan iemand die met een laptop aan de keukentafel begint.

De psychologische verklaring blijft waardevol omdat zij zichtbaar maakt waarom grotere ervaring en meer middelen niet automatisch tot meer veranderingsbereidheid leiden.

Soms maken juist de resultaten van eerdere moed een volgende moedige stap moeilijker.

De ondernemer die ik coachte heeft twee keer een succesvol bedrijfsidee ontwikkeld. Zijn probleem is geen gebrek aan bewijs dat hij het kan. Hij heeft misschien zelfs te veel bewijs opgebouwd dat zijn huidige manier werkt.

Ondertussen tikt de tijd door.

Zijn tweede idee zal naar verwachting binnen twee tot drie jaar grotendeels van de markt verdwijnen. Hij kan die periode gebruiken om de bestaande omzet zo lang mogelijk te beschermen. Hij kan haar ook benutten om kleine, begrensde risico’s te nemen en opnieuw te ontdekken waar zijn volgende toekomst ligt.

Beide keuzes bevatten onzekerheid.

Alleen bij één ervan blijft hij zelf ondernemer.