Motivatie verdwijnt zelden vanzelf. Meestal wordt ze uit de organisatie gemanaged

Een manager kwam bij mij met een vraag die op het eerste gezicht eenvoudig leek.

Hij werkte ongeveer drieënhalf jaar bij dezelfde onderneming en merkte dat zijn motivatie steeds verder afnam. Hij sleepte zichzelf niet iedere ochtend met tegenzin uit bed, maar het plezier was verdwenen. De nieuwsgierigheid waarmee hij ooit begon was weg. Hij deed zijn werk nog steeds goed, alleen voelde het steeds vaker alsof hij een functie uitvoerde in plaats van ergens werkelijk aan bijdroeg.

Zelf dacht hij de verklaring al te kennen.

Hij had ooit gehoord dat je nooit langer dan vier jaar op dezelfde plek moest blijven. Na vier jaar zou je te comfortabel worden, minder leren en langzaam vastroesten. Misschien naderde hij gewoon zijn natuurlijke houdbaarheidsdatum. Misschien was het tijd om zijn cv bij te werken en te gaan solliciteren.

Dat klonk aannemelijk. Het bleek alleen weinig met die vier jaar te maken te hebben.

Toen hij bij de onderneming begon, was deze nog relatief klein en groeide zij snel. Er moest veel gebeuren en lang niet alles was al bedacht. Hij kreeg verantwoordelijkheid, kon zelf beslissingen nemen en zag voortdurend mogelijkheden om dingen slimmer, beter of klantvriendelijker te organiseren. Wanneer hij een goed idee had, kon hij ermee aan de slag. Niet na drie formulieren, twee commissies en een vergadering over de vraag wie er eigenlijk verantwoordelijk was voor het besluit. Gewoon omdat hij zag dat iets beter kon en voldoende werd vertrouwd om daar iets mee te doen.

Die vrijheid maakte zijn werk interessant. Zijn bijdrage was zichtbaar. Hij had het gevoel dat hij samen met anderen aan een onderneming bouwde.

Daarna kwam de groei.

Er werden nieuwe managementlagen toegevoegd en ongeveer twaalf HR-managers aangenomen. Functies moesten worden beschreven. Rollen moesten worden afgebakend. Verantwoordelijkheden moesten worden vastgelegd. Processen, protocollen en goedkeuringslijnen moesten voorkomen dat iemand iets deed wat niet precies binnen zijn functie paste.

Op papier werd de onderneming professioneler.

In de dagelijkse praktijk verdween zijn bewegingsruimte.

Beslissingen die hij eerder zelfstandig nam, werden ineens kritisch bekeken door de twee oprichters. Niet af en toe, maar bijna iedere keer. Voorstellen ter verbetering verdwenen in overlegstructuren of werden direct afgewezen. Zelfs wanneer verbeteringen voor het oprapen lagen, kreeg hij hetzelfde antwoord:

“Afblijven, zo doen we het altijd al.”

Tegelijkertijd verwachtte de onderneming dat hij initiatief bleef tonen, eigenaarschap nam en gemotiveerd bleef.

Daarmee werd zijn gebrek aan motivatie ineens een stuk minder mysterieus. Hij was niet ongemotiveerd geraakt doordat hij drieënhalf jaar op dezelfde plek werkte. De onderneming had bijna alles verwijderd wat zijn werk in de beginperiode motiverend maakte.

Zijn coachingvraag veranderde. Hij hoefde niet langer alleen te onderzoeken of hij van baan moest wisselen. Eerst moest duidelijk worden of er binnen deze onderneming nog ruimte bestond om zijn professionele vrijheid, invloed en plezier terug te krijgen.

Wie is verantwoordelijk voor de motivatie van medewerkers?

Een directie kan intrinsieke motivatie niet bij een medewerker naar binnen duwen. Motivatie is geen vloeistof die HR via een training, bonusregeling of medewerkerstevredenheidsonderzoek kan bijvullen.

Een directie kan de omstandigheden voor motivatie wel creëren, beschermen of volledig vernietigen.

Daarom ligt de verantwoordelijkheid voor structurele demotivatie uiteindelijk in de directiekamer. De dagelijkse manager beïnvloedt hoe iemand zijn werk beleeft, maar de directie bepaalt het systeem waarin die manager moet functioneren. Zij bepaalt de organisatiestructuur, de beslissingsbevoegdheden, de KPI’s, het beloningsbeleid, de goedkeuringslagen en de hoeveelheid controle die oprichters en bestuurders zelf blijven uitoefenen.

Ook de HR-afdeling ontstaat niet uit het niets. De directie besluit hoeveel invloed HR krijgt en welke opdracht zij meekrijgt.

Het probleem is dat HR van nature gericht is op functies, kaders, competentieprofielen, procedures, risico’s, beoordelingen en processen. Dat kan nuttig zijn wanneer een onderneming groeit en chaos moet voorkomen. Maar dezelfde instrumenten kunnen ook iedere vorm van menselijk initiatief uit een functie persen.

Een rol wordt dan niet verduidelijkt, maar dichtgetimmerd.

Een proces ondersteunt het werk niet meer, maar bepaalt wat iemand nog wel en niet mag denken.

Een functieomschrijving beschrijft niet langer waarvoor iemand verantwoordelijk is, maar waar iemand vanaf moet blijven.

De onderneming uit de casus had twaalf HR-managers aangenomen om grip op de groei te krijgen. In plaats van de mensen te helpen beter samen te werken, ontstond een systeem waarin vrijwel iedere professionele beweging begrensd, beoordeeld of teruggefloten kon worden.

Dat is geen neutrale professionalisering. Het is georganiseerde demotivatie.

“Als je ieder initiatief eerst afwijst en daarna vraagt waarom medewerkers geen eigenaarschap tonen, heb je motivatie niet gemeten. Je hebt haar zelf afgebroken.” Ben Steenstra

Mensen zijn geen Human Resources

De term Human Resources zegt eigenlijk al genoeg. Een resource is een middel dat kan worden ingepland, verdeeld, gemeten, vervangen en zo efficiënt mogelijk ingezet.

Een mens is geen resource.

Een mens heeft ideeën, trots, angst, creativiteit, ervaring, ambitie, twijfel, relaties, eigenwaarde en een behoefte om ergens werkelijk iets aan bij te dragen. Zodra je een mens als productiemiddel behandelt, wordt controle belangrijker dan vertrouwen en voorspelbaarheid belangrijker dan initiatief.

In mijn artikel over de geschiedenis van management en de invloed van Frederick Taylor beschrijf ik hoe veel moderne managementprincipes zijn ontstaan tijdens de industriële revolutie. Werk werd opgeknipt, vereenvoudigd, gemeten en gecontroleerd. De mens werd behandeld als een vervangbaar radertje in een machine.

Voor repeterend fabriekswerk kon dat de productie verhogen. Veel hedendaagse ondernemingen bestaan alleen niet meer uit mensen die de hele dag dezelfde schep zand moeten verplaatsen. Ze verdienen hun geld met dienstverlening, creativiteit, kennis, innovatie, communicatie en het vermogen om problemen op te lossen die vooraf nog niet volledig bekend zijn.

Precies daar wordt overmatige controle gevaarlijk.

Je kunt iemand niet vragen zelfstandig na te denken en tegelijkertijd ieder besluit vooraf vastleggen. Je kunt creativiteit niet in een competentiematrix persen. Je kunt eigenaarschap niet eisen van iemand die nergens eigenaar van mag zijn.

Toch gebeurt dit voortdurend.

Een directie klaagt dat medewerkers te weinig initiatief nemen en vraagt HR vervolgens om nog nauwkeuriger te beschrijven wie waarvoor toestemming moet geven. Er wordt een programma over ondernemerschap binnen de organisatie gestart, terwijl medewerkers nog steeds drie handtekeningen nodig hebben om een kleine verbetering door te voeren. Leiders zeggen dat fouten maken mag, maar kijken na ieder afwijkend besluit alsof iemand zojuist de onderneming in brand heeft gestoken.

Na verloop van tijd leren medewerkers precies wat het systeem hun werkelijk vraagt: volg het proces, neem geen onnodig risico en zorg dat niemand jou ergens persoonlijk op kan aanspreken.

Daarna noemt de directie hen ongemotiveerd.

Wat onderzoek werkelijk over motivatie op het werk laat zien

Intrinsieke motivatie betekent dat iemand een activiteit uitvoert omdat het werk zelf interessant, zinvol of bevredigend wordt gevonden. Dat is iets anders dan werken voor salaris, status, een bonus of om kritiek te vermijden.

In de praktijk bestaan intrinsieke en extrinsieke motivatie naast elkaar. Mensen kunnen plezier in hun werk hebben en tegelijkertijd een goed salaris belangrijk vinden. Ze kunnen betekenis ervaren en toch promotie willen maken. Het wordt problematisch wanneer externe controle de interne bereidheid om goed werk te leveren verdringt.

De zelfdeterminatietheorie van Edward Deci en Richard Ryan beschrijft drie psychologische basisbehoeften die daarbij belangrijk zijn:

• Autonomie: voldoende vrijheid ervaren om keuzes te maken en invloed uit te oefenen.

• Competentie: merken dat je ergens goed in bent, kunt groeien en je kennis werkelijk wordt gebruikt.

• Verbondenheid: je gerespecteerd, vertrouwd en onderdeel van een betekenisvol geheel voelen.

Een invloedrijk artikel van Gagné en Deci over zelfdeterminatietheorie en motivatie op het werk beschrijft hoe een werkomgeving die deze behoeften ondersteunt samenhangt met autonomere vormen van motivatie. Een meta-analyse uit 2026 bevestigt dat steun vanuit leidinggevenden via autonomie, competentie en verbondenheid verband houdt met onder andere werktevredenheid, betrokkenheid, welzijn en productiviteit.

De casus van de manager laat zien wat er gebeurt wanneer een onderneming alle drie tegelijkertijd onder druk zet.

Zijn autonomie verdween doordat steeds meer beslissingen naar boven werden getrokken. Zijn gevoel van competentie werd aangetast doordat zijn kennis en verbetervoorstellen structureel werden genegeerd. Zijn verbondenheid nam af doordat de kritische blik van de oprichters vooral wantrouwen communiceerde.

Het ging niet om één vervelend incident. De inrichting van het werk was veranderd.

Dat onderscheid is belangrijk, want de werkomgeving heeft aantoonbaar veel invloed. Een omvangrijke meta-analyse van Humphrey, Nahrgang en Morgeson combineerde 259 studies met gezamenlijk 219.625 deelnemers. Veertien kenmerken van het werk verklaarden gemiddeld 43 procent van de verschillen in negentien onderzochte houdingen en gedragingen. Motivationele werkkenmerken verklaarden onder andere 34 procent van de verschillen in werktevredenheid en 25 procent van de verschillen in subjectieve prestaties.

Dat betekent niet dat de werkomgeving iedere individuele reactie volledig bepaalt. Het laat wel zien hoe misleidend het is om motivatie uitsluitend als een karaktereigenschap van de medewerker te behandelen.

Ook onderzoek onder 462 werkende volwassenen vond verbanden tussen autonomie, verbondenheid, competentie, autonome motivatie en de ervaring van betekenisvol werk. Autonomie en verbondenheid hingen rechtstreeks samen met autonome motivatie, terwijl competentie rechtstreeks verband hield met ervaren betekenis in het werk. Het onderzoek naar psychologische basisbehoeften en betekenisvol werk ondersteunt daarmee iets wat in de praktijk goed herkenbaar is: mensen willen niet alleen betaald worden. Ze willen kunnen handelen, ergens goed in worden en merken dat hun bijdrage ertoe doet.

Hoe groei motivatie uit een onderneming kan organiseren

Groei vraagt om meer structuur. Zonder afspraken ontstaat verwarring, worden fouten herhaald en kan onduidelijkheid uiteindelijk net zo demotiverend worden als te veel controle.

Maar structuur en controle zijn niet hetzelfde.

Goede structuur maakt duidelijk wat het gezamenlijke doel is, waar verantwoordelijkheden liggen en welke minimale afspraken nodig zijn om goed samen te werken. Slechte structuur probeert iedere denkbare situatie vooraf vast te leggen en trekt bij twijfel de beslissing naar boven.

De onderneming van de manager was snel gegroeid. De vrijheid uit de beginperiode werd waarschijnlijk als kwetsbaar en onprofessioneel ervaren. Met meer medewerkers, klanten en financiële belangen namen ook de risico’s toe. HR kreeg de opdracht om rollen te definiëren, processen vast te leggen en verantwoordelijkheden af te kaderen.

Daar ging het mis.

De directie gebruikte professionalisering om onzekerheid weg te organiseren. Alleen verdween met die onzekerheid ook een groot deel van de handelingsvrijheid. Mensen mochten hun functie uitvoeren, maar steeds minder werkelijk ondernemen binnen hun functie.

Dat raakt direct aan hoe de werkvloer van de toekomst ingericht zou moeten worden. Kenniswerkers hebben duidelijkheid nodig, maar ook ruimte om hun kennis te gebruiken. Een onderneming die alle beslissingen centraliseert, maakt zichzelf niet alleen demotiverend. Zij wordt ook trager en dommer.

De mensen die dagelijks contact hebben met klanten, systemen en uitvoeringsproblemen zien vaak eerder dan de directie wat er beter kan. Wanneer hun signalen structureel worden genegeerd, verliezen directieleden niet alleen ideeën. Ze verliezen toegang tot een belangrijk deel van de werkelijkheid.

Mensen stoppen niet onmiddellijk met voorstellen doen. Eerst proberen ze het nog een paar keer. Daarna worden hun voorstellen voorzichtiger. Vervolgens bespreken ze hun ideeën alleen nog met collega’s. Uiteindelijk houden ze hun mond en doen ze precies wat er in hun functieomschrijving staat.

Dat lijkt op rust.

In werkelijkheid heeft de onderneming haar eigen intelligentie het zwijgen opgelegd.

Purpose zonder handelingsruimte wordt een tekst aan de muur

Veel ondernemingen proberen motivatie te herstellen door over purpose te praten. Er komt een nieuwe missie, een inspirerende presentatie of een bijeenkomst waarin wordt verteld voor welk groter doel iedereen werkt.

Zingeving kan werkelijk bijdragen aan motivatie. In het artikel over purpose boven winst beschrijf ik waarom mensen zich sterker kunnen verbinden aan werk dat verder gaat dan alleen financiële resultaten.

Maar purpose werkt alleen wanneer medewerkers die betekenis ook in hun dagelijkse werk kunnen ervaren.

Een organisatie kan prachtige waarden op de muur schrijven en tegelijkertijd ieder verbeteridee afwijzen. Zij kan verkondigen dat de klant centraal staat, terwijl een medewerker niets aan een slecht proces mag veranderen. Ze kan innovatie als kernwaarde benoemen en vervolgens “afblijven, zo doen we het altijd al” als feitelijke beslisregel gebruiken.

Dan wordt purpose geen bron van motivatie, maar een bron van cynisme.

Hetzelfde geldt voor verbondenheid en cultuur. Een goede ondernemingscultuur brengt purpose en dagelijks gedrag bij elkaar. Wanneer directieleden iets anders belonen dan wat zij op het podium verkondigen, geloven medewerkers uiteindelijk het gedrag en niet de woorden.

Ondernemingen als Zappos worden vaak aangehaald omdat zij cultuur, creativiteit en medewerkersgeluk bewust met elkaar probeerden te verbinden. Het interessante daaraan is niet dat iedere onderneming Zappos zou moeten kopiëren. Het laat zien dat purpose, creativiteit en medewerkersgeluk onderdeel van het ondernemingsmodel kunnen worden, in plaats van een los programma waarvoor HR één keer per jaar een evenement organiseert.

Een bonus repareert geen gebrek aan vertrouwen

Wanneer motivatie terugloopt, grijpen ondernemingen vaak naar zichtbare oplossingen.

Een bonus. Een promotie. Een nieuwe functietitel. Een training. Een vitaliteitsprogramma. Een teambuildingsdag. Een medewerkerstevredenheidsonderzoek met een dashboard dat maanden later laat zien wat medewerkers bij de koffieautomaat allang vertelden.

Salaris en beloning zijn belangrijk. Wie structureel onderbetaald wordt of willekeur ervaart, kan daar begrijpelijkerwijs op afhaken. Een bonus kan tijdelijk extra inspanning stimuleren en een promotie kan erkenning geven.

Maar geld repareert geen functie waarin iemand niets meer mag beslissen.

Een nieuwe titel verandert weinig wanneer de oprichters ieder besluit blijven controleren. Een training over persoonlijk leiderschap wordt zelfs pijnlijk wanneer iemand na afloop nog steeds voor iedere relevante keuze toestemming moet vragen. Een heidag herstelt geen vertrouwen als verbetervoorstellen de volgende ochtend opnieuw worden afgewezen.

Ook status heeft beperkingen. Status kan erkenning en zichtbaarheid geven, maar kan binnen een verkeerde cultuur ook competitie, voorzichtigheid en politiek gedrag versterken. Medewerkers richten zich dan op hoe zij overkomen bij de directie in plaats van op wat de onderneming werkelijk nodig heeft.

Feedback werkt pas motiverend wanneer er iets met die feedback kan gebeuren. Mensen willen weten hoe zij groeien en waar zij beter kunnen worden. Ze willen ook ervaren dat hun kennis serieus wordt genomen. In Waarom leiders zonder feedback langzaam dommer worden beschrijf ik wat er gebeurt wanneer leiders signalen uit hun omgeving niet meer toelaten.

De manager uit de casus kreeg wel feedback. Iedere beslissing werd immers kritisch bekeken. Maar controle is iets anders dan ontwikkelende feedback. De impliciete boodschap was niet: “We helpen je beter worden.” De boodschap was: “We vertrouwen je besluit pas nadat wij het opnieuw hebben beoordeeld.”

Werkdruk kan uitdagen of langzaam uithollen

Werkdruk heeft geen eenduidig effect op motivatie.

Een stevige uitdaging kan energie geven wanneer iemand voldoende autonomie, kennis en ondersteuning heeft om die uitdaging aan te gaan. Het gevoel dat je iets moeilijks aankunt kan competentie en trots versterken.

Dezelfde hoeveelheid werk kan destructief worden wanneer iemand geen invloed heeft op prioriteiten, voortdurend wordt onderbroken en wel verantwoordelijk wordt gehouden voor resultaten zonder de bevoegdheid te krijgen om keuzes te maken.

Dan ontstaat verantwoordelijkheid zonder zeggenschap.

Dat is een van de meest uitputtende vormen van werk. Je wordt afgerekend op een uitkomst die je niet werkelijk mag beïnvloeden.

Een cultuur waarin te veel nooit genoeg is kan medewerkers langzaam uitputten. Wanneer daar controle, onduidelijke prioriteiten en weinig herstelruimte bij komen, neemt het risico op stress en uiteindelijk burn-out verder toe.

Ook hier heeft HR een ongemakkelijke rol. HR-afdelingen richten vaak vitaliteitsprogramma’s in voor problemen die mede zijn ontstaan door functieontwerp, beoordelingssystemen, personeelsgebrek en managementcontrole. De medewerker krijgt een workshop veerkracht, terwijl niemand onderzoekt waarom hij veerkracht nodig heeft om een onwerkbaar systeem vol te houden.

Een fruitmand en een mindfulness-app maken een slecht ontworpen functie niet gezond.

Persoonlijkheid speelt mee, maar is een makkelijke uitweg voor slecht leiderschap

Mensen reageren verschillend op dezelfde werkomgeving. De ene medewerker heeft meer behoefte aan autonomie dan de andere. Sommige mensen gedijen bij duidelijke kaders, anderen ervaren die sneller als verstikkend. Zelfvertrouwen, optimisme en emotionele stabiliteit beïnvloeden hoe iemand met onzekerheid, kritiek en verandering omgaat. Zelfvertrouwen en eigenwaarde kunnen iemand helpen grenzen aan te geven of opnieuw initiatief te nemen.

Persoonlijke omstandigheden spelen eveneens een rol. Problemen thuis, gezondheid, financiële zorgen of het verlies van interesse in een vakgebied kunnen motivatie beïnvloeden. Een medewerker draagt dus ook eigen verantwoordelijkheid.

Dat geeft de directie alleen geen vrijbrief om een structureel probleem te individualiseren.

Wanneer één medewerker plotseling minder gemotiveerd raakt, kan er iets persoonlijks spelen. Wanneer meerdere capabele medewerkers na dezelfde reorganisatie hun initiatief verliezen, stijgt het ziekteverzuim en vertrekken juist de mensen die eerder de kar trokken, dan is “de nieuwe generatie heeft geen werkmentaliteit” geen analyse. Het is een manier om niet naar het eigen systeem te hoeven kijken.

De manager uit mijn casus dacht zelf dat zijn persoonlijkheid het probleem was. Misschien was hij iemand die na vier jaar altijd iets nieuws nodig had. Die verklaring zou voor de onderneming bijzonder comfortabel zijn geweest. Zijn vertrek kon dan worden toegeschreven aan zijn behoefte aan verandering.

De werkelijkheid was confronterender. De onderneming had zijn functie veranderd van een plek waar hij mocht bouwen in een plek waar hij vooral moest bewaken wat anderen al hadden bedacht.

Hoe herken je dat je onderneming motivatie afbreekt?

Een directie hoeft niet te wachten op het volgende medewerkerstevredenheidsonderzoek. De signalen zijn meestal al zichtbaar.

Mensen brengen minder ideeën in tijdens vergaderingen. Voorstellen worden voorzichtiger en kleiner. Besluiten worden steeds vaker omhoog gedelegeerd.

Medewerkers vragen toestemming voor zaken die zij vroeger zelfstandig oplosten. De beste mensen verlaten de onderneming of trekken zich terug in hun formele functie. Er wordt veel gesproken over eigenaarschap, terwijl niemand precies kan aanwijzen waar medewerkers werkelijk eigenaar van zijn.

Een directie kan zichzelf daarom een aantal ongemakkelijke vragen stellen:

• Welke beslissingen mochten medewerkers drie jaar geleden zelfstandig nemen en welke daarvan zijn inmiddels naar boven verplaatst?

• Wat gebeurt er werkelijk wanneer iemand een bestaand proces ter discussie stelt?

• Gebruiken we HR om mensen beter te laten samenwerken of vooral om afwijkingen beheersbaar te maken?

• Zijn functieomschrijvingen bedoeld om verantwoordelijkheid duidelijk te maken of om grenzen te bewaken?

• Krijgen medewerkers feedback waarmee zij kunnen groeien of vooral correcties waarmee zij binnen het kader blijven?

• Belonen we mensen die een probleem vroeg signaleren of ervaren we hen als lastig?

• Vragen we om initiatief terwijl oprichters en directieleden iedere afwijkende beslissing opnieuw beoordelen?

• Hoeveel van onze medewerkersprogramma’s bestrijden symptomen die door ons eigen organisatieontwerp zijn veroorzaakt?

• Zou ik zelf gemotiveerd blijven in de functie die wij voor onze medewerkers hebben gecreëerd?

De antwoorden horen niet uitsluitend bij HR te liggen. HR kan het onderzoek ondersteunen, maar kan moeilijk volledig onafhankelijk beoordelen of het systeem waaraan het zelf heeft gebouwd te veel controle bevat.

De directie moet deze verantwoordelijkheid zelf dragen.

Motivatie hoeft niet te worden toegevoegd als je stopt haar af te breken

De manager kwam binnen met de overtuiging dat hij waarschijnlijk toe was aan een andere baan. Na drieënhalf jaar zou zijn motivatie vanzelf zijn verdampt.

In werkelijkheid was niet de tijd het belangrijkste probleem. Zijn functie, vrijheid en verhouding tot de oprichters waren veranderd.

De onderneming had tijdens haar groei processen toegevoegd, functies afgebakend en beslissingen gecentraliseerd. Wat zij professionalisering noemde, ervoer hij als verlies van vertrouwen. De ruimte waarin hij ooit waarde kon toevoegen was veranderd in een kader waarbinnen hij vooral niets verkeerd mocht doen.

Daarmee ontstond een andere keuze. Hij kon vertrekken naar een plek waar zijn kennis en initiatief opnieuw ruimte kregen. Hij kon ook onderzoeken of de onderneming bereid was de omstandigheden binnen zijn huidige functie te veranderen.

Of dat mogelijk was, hing niet alleen van hem af.

De directie moest bereid zijn beslissingsruimte terug te geven, kritische controle te vervangen door duidelijke kaders en HR niet langer te gebruiken om iedere functie volledig dicht te timmeren. De oprichters moesten accepteren dat eigenaarschap alleen bestaat wanneer iemand ook werkelijk iets in eigendom krijgt: een besluit, een verantwoordelijkheid, een budget, een klant of een probleem dat hij op zijn eigen manier mag oplossen.

Een teamworkshop kan helpen om zichtbaar te maken waar vertrouwen, verantwoordelijkheid en samenwerking vastlopen. Maar ook een workshop heeft alleen zin wanneer de directie bereid is de uitkomsten te vertalen naar ander gedrag en een ander organisatieontwerp.

Motivatie is uiteindelijk persoonlijk. Structurele demotivatie is dat niet.

“Mensen hoeven meestal niet gemotiveerd te worden. De directie moet vooral stoppen hun motivatie professioneel weg te organiseren.” Ben Steenstra