Waarom zogenaamde experts innovatie zo vaak in de weg staan

Uber werd niet bedacht door een taxibedrijf. WhatsApp kwam niet van een telecomprovider. Airbnb werd niet opgericht door een hotelketen en de eerste succesvolle gemotoriseerde vlucht werd niet uitgevoerd door de best gefinancierde wetenschapper van zijn tijd.

Dat is geen toeval.

Gevestigde experts zijn meestal uitstekend in het begrijpen, verbeteren en verdedigen van wat al bestaat. Daar liggen hun kennis, ervaring, reputatie en vaak ook hun inkomen. Maar precies daardoor zijn zij zelden de eersten die de fundamentele aannames van hun bedrijfstak ter discussie stellen.

De expert kent alle regels en kan haarfijn uitleggen waarom iets niet kan. De rebel stelt een andere vraag:

Waarom moet het eigenlijk nog steeds op deze manier?

Disruptieve innovatie komt daarom opvallend vaak van mensen buiten de gevestigde orde. Niet omdat zij niets weten, maar omdat zij nog niet hebben geleerd waarom iets zogenaamd onmogelijk is.

Het probleem is niet expertise, maar vastgeroeste expertise

Kennis is onmisbaar om nieuwe technologie, producten en verdienmodellen te ontwikkelen. Het probleem ontstaat wanneer kennis verandert in zekerheid en ervaring wordt gebruikt als bewijs dat de toekomst ongeveer hetzelfde zal werken als het verleden.

Zogenaamde experts herkennen zichzelf meestal niet als tegenstander van innovatie. Integendeel, ze vinden zichzelf vaak realistisch, verantwoordelijk en professioneel. Zij wijzen op bestaande regelgeving, technische beperkingen, marktverhoudingen, klantgedrag en eerdere mislukkingen. Hun argumenten klinken logisch, omdat ze zijn gebaseerd op alles wat tot dat moment waar was.

Maar innovatie ontstaat juist wanneer iemand ontdekt dat een van die waarheden niet langer geldt.

De traditionele expert vraagt hoe het bestaande systeem verder kan worden geoptimaliseerd. De disruptieve ondernemer vraagt of dat systeem überhaupt nog nodig is.

Dat verschil lijkt klein, maar het leidt tot totaal verschillende uitkomsten.

De best gefinancierde luchtvaartexpert verloor van twee fietsenmakers

Aan het einde van de negentiende eeuw zag het Amerikaanse War Department grote strategische mogelijkheden in een gemotoriseerde vliegmachine. Het stelde in 1898 50.000 dollar beschikbaar aan de gerenommeerde wetenschapper en secretaris van het Smithsonian Institution, Dr. Samuel Pierpont Langley. Het Smithsonian voegde daar nog eens 20.000 dollar aan toe.

Langley beschikte over wetenschappelijke erkenning, institutionele steun, geld, medewerkers en toegang tot de beste kennis van zijn tijd. Hij had bovendien al succesvolle experimenten uitgevoerd met kleinere, onbemande modellen. Als iemand in staat moest worden geacht om de eerste bemande gemotoriseerde vlucht uit te voeren, was hij het.

Toch stortte zijn bemande Aerodrome in oktober 1903 direct na de lancering in de Potomac. In december volgde een tweede poging met hetzelfde resultaat.

Negen dagen later, op 17 december 1903, maakten de gebroeders Wright hun eerste succesvolle gemotoriseerde vlucht bij Kitty Hawk.

Wilbur en Orville Wright hadden geen wetenschappelijke titels, groot onderzoeksinstituut of overheidssubsidie. Ze waren fietsenmakers. Juist daardoor werden ze door veel gevestigde wetenschappers en journalisten niet serieus genomen.

Maar de broers waren niet ondeskundig. Ze bouwden hun eigen windtunnel, testten honderden vleugelvormen, bestudeerden vogels, ontwikkelden zweefvliegtuigen en pasten hun ontwerpen voortdurend aan op basis van wat er tijdens echte experimenten gebeurde. Ze namen bestaande luchtvaartkennis niet klakkeloos over, omdat hun tests aantoonden dat een deel van de toen gebruikte berekeningen niet klopte.

Het werkelijke verschil was daarom niet dat Langley kennis bezat en de Wrights niet. Het verschil was dat Langley vanuit de bestaande wetenschappelijke overtuigingen een machine probeerde te bouwen, terwijl de Wrights bereid waren die overtuigingen opnieuw te testen.

Langley had de autoriteit. De Wrights hadden de betere leercyclus.

Expertise kan een intellectuele gevangenis worden

Hoe langer iemand succesvol is binnen een bepaalde discipline, hoe moeilijker het kan worden om buiten de uitgangspunten van die discipline te denken. Er ontstaat een mentale gereedschapskist waarmee ieder nieuw probleem wordt benaderd. Dat werkt uitstekend zolang de wereld niet fundamenteel verandert.

Maar zodra technologie, klantgedrag of maatschappelijke omstandigheden verschuiven, kan dezelfde expertise een beperking worden.

Een taxibedrijf denkt in chauffeurs, vergunningen, centrales, standplaatsen en voertuigen. Een hotelketen denkt in gebouwen, kamers, bezettingsgraden en locaties. Een telecomprovider dacht jarenlang in belminuten en betaalde sms-berichten.

Wie diep in zo’n systeem zit, ziet vooral hoeveel redenen er zijn waarom een alternatief niet kan werken. Wie er van buiten naar kijkt, ziet soms vooral hoe omslachtig het systeem is geworden.

Onderzoek naar het zogenoemde status-quovoorkeur laat zien dat mensen een bestaande situatie vaak verkiezen boven verandering, zelfs wanneer rationele argumenten niet volledig verklaren waarom. Binnen organisaties wordt dat effect versterkt door eerdere investeringen, gevestigde belangen, hiërarchie en de angst om verantwoordelijk te worden gehouden voor een afwijkende beslissing.

Daar komt nog iets bij. Onderzoek naar het earned dogmatism effect laat zien dat mensen die zichzelf als deskundig ervaren zich ook meer gerechtigd kunnen voelen om stellig en gesloten te denken. Expertise kan zo niet alleen kennis opleveren, maar ook de overtuiging dat afwijkende ideeën niet meer serieus onderzocht hoeven te worden.

Het probleem is dus niet dat experts veel weten. Het probleem ontstaat wanneer ze door alles wat ze weten niet meer kunnen zien wat er nog niet bestaat.

Uber werd niet bedacht door de taxibranche

Toen Garrett Camp en Travis Kalanick nadachten over wat later Uber zou worden, kwamen ze niet uit de traditionele taxibranche. Ze hadden ervaring met technologie, digitale platforms en startups, maar waren niet gevormd door de regels en gewoonten van taxicentrales.

Volgens Uber zelf ontstond het oorspronkelijke idee vanuit frustratie over het taxiprobleem in San Francisco en de vraag hoe je met technologie eenvoudiger een auto kon oproepen.

Een traditionele taxiondernemer zou waarschijnlijk eerst hebben gekeken naar een betere meldkamer, efficiëntere planning of extra voertuigen. Camp en Kalanick keken naar de smartphone en vroegen waarom een klant niet rechtstreeks een beschikbare chauffeur kon vinden, volgen en betalen.

Ze wisten aanvankelijk waarschijnlijk minder van de taxibranche dan de gevestigde exploitanten. Maar juist daardoor beschouwden ze de ingewikkelde structuur van die branche niet als een vaststaand gegeven.

Ze probeerden geen beter taxibedrijf te bouwen. Ze veranderden de manier waarop vraag en aanbod bij elkaar kwamen.

WhatsApp kwam niet van een telecomprovider

Hetzelfde gebeurde met WhatsApp.

Jarenlang verdienden telecomproviders enorme bedragen aan sms-verkeer. Zij beschikten over de netwerken, klanten, technologie, marktkennis en financiële middelen om de volgende generatie mobiele communicatie te ontwikkelen.

Toch kwam WhatsApp niet van een telecombedrijf. Jan Koum en Brian Acton hadden volgens WhatsApp samen twintig jaar bij Yahoo gewerkt. Zij waren ervaren software- en infrastructuuringenieurs, maar waren geen onderdeel van het gevestigde telecomsysteem.

Daardoor hoefden zij het verdienmodel rond afzonderlijk afgerekende berichten niet te beschermen. Ze konden communicatie benaderen als een internetdienst die snel, eenvoudig en internationaal moest werken.

Ook hier kwam de innovatie niet van mensen zonder expertise. Ze kwam van experts uit een aangrenzend domein die niet emotioneel, financieel en intellectueel vastzaten in de logica van de bedrijfstak die ze veranderden.

Dat patroon zien we steeds opnieuw. De vernieuwers kennen meestal voldoende technologie om iets nieuws te bouwen, maar nog niet alle redenen waarom de gevestigde orde denkt dat het onmogelijk is.

Hiërarchie bepaalt te vaak welk idee serieus wordt genomen

Binnen ondernemingen worden ideeën zelden uitsluitend op inhoud beoordeeld. De functie, reputatie en status van de bedenker spelen bijna altijd mee.

Als een duur betaalde consultant of directielid een idee presenteert, wordt het al snel een strategische mogelijkheid genoemd. Komt precies hetzelfde idee van een jonge medewerker, onbekende ondernemer of buitenstaander, dan wordt het eerder naïef, onrealistisch of onvoldoende doordacht gevonden.

Dat heeft niet alleen met vertrouwen te maken. Het is ook een vorm van indekken.

Wanneer een manager het advies van een gerenommeerd bureau volgt en het project mislukt, kan hij aantonen dat hij zich door de beste mensen heeft laten adviseren. Wanneer diezelfde manager kiest voor het afwijkende idee van een onbekende medewerker, draagt hij veel nadrukkelijker zelf de verantwoordelijkheid.

Daardoor kiezen organisaties niet altijd voor het beste idee, maar voor het idee waarvan de keuze het eenvoudigst kan worden verdedigd.

Een bekende naam maakt een middelmatig idee geloofwaardig. Een onbekende naam kan een uitstekend idee ongeloofwaardig maken.

Dat is een van de redenen waarom nieuwe en onbekende ideeën vaak worden afgewezen ten gunste van traditionele opvattingen.

Innovatie ontstaat wanneer iemand de oorspronkelijke opdracht durft los te laten

Niet iedere baanbrekende innovatie komt van buiten een organisatie. Soms ontstaat ze juist binnen een groot bedrijf of onderzoeksomgeving. Maar ook dan begint de doorbraak vaak bij iemand die de bestaande opdracht, toepassing of definitie van succes durft los te laten.

3M-wetenschapper Spencer Silver probeerde een sterke lijm te ontwikkelen, maar creëerde een zwakke kleefstof die meerdere keren kon worden gebruikt. Vanuit de oorspronkelijke opdracht was dat geen succes. Zijn collega Art Fry zag later dat de lijm geschikt was om tijdelijke bladwijzers in zijn zangboek te maken. Daaruit ontstonden de Post-it Notes.

Wilson Greatbatch werkte in 1956 aan een apparaat om hartgeluiden vast te leggen toen hij per ongeluk een weerstand met de verkeerde waarde in een circuit plaatste. Het circuit begon met regelmatige tussenpozen elektrische pulsen af te geven. In plaats van de fout alleen te herstellen, herkende Greatbatch dat dit de basis kon vormen voor een praktische implanteerbare pacemaker.

De overeenkomst is niet simpelweg dat beide mannen een fout maakten. De meeste fouten leiden nergens toe. Het bijzondere is dat zij bereid waren om anders naar de uitkomst te kijken.

Een conventionele expert ziet dat een experiment niet heeft opgeleverd wat de opdracht voorschreef en begint opnieuw. Een innovator vraagt wat de onverwachte uitkomst nog meer zou kunnen betekenen.

Daarom gaat echte innovatie over experimenteren, waarnemen en de eigen aannames net zo kritisch behandelen als die van een ander.

Rebellen zijn niet roekeloos

Het verheerlijken van rebellen betekent niet dat iedere wilde gedachte goed is en dat kennis, onderzoek of ervaring genegeerd moeten worden. Een ondernemer die niets wil weten van techniek, wetgeving, financiën of klantgedrag is niet vernieuwend, maar meestal gewoon slecht voorbereid.

Het verschil zit in de manier waarop kennis wordt gebruikt.

Een echte expert gebruikt kennis om betere vragen te stellen en risico’s zichtbaar te maken. Een zogenaamde expert gebruikt kennis om het gesprek te beëindigen.

De eerste zegt:

“Dit zijn de drie grootste problemen. Hoe kunnen we ze testen of oplossen?”

De tweede zegt:

“Geloof mij maar, dit gaat nooit werken.”

Rebellen nemen risico, maar succesvolle rebellen doen dat meestal niet blind. Ze bouwen prototypes, zoeken klanten, verzamelen bewijs en passen hun ideeën aan. Ze durven het risico te nemen, maar zorgen er ook voor dat een mislukking nieuwe informatie oplevert.

De Wrights bleven niet vliegen omdat ze roekeloos waren. Ze verkleinden de onzekerheid met iedere test. WhatsApp werd niet succesvol doordat de oprichters telecomkennis negeerden, maar doordat ze hun technische kennis gebruikten om een totaal ander communicatiemodel te bouwen.

Rebellie zonder kennis levert lawaai op. Expertise zonder rebellie levert stilstand op. Innovatie heeft beide nodig.

Hoe voorkom je dat experts innovatie blokkeren?

Ondernemingen die werkelijk willen vernieuwen, moeten niet alleen ideeën verzamelen. Ze moeten ook kritisch kijken naar de manier waarop ideeën worden beoordeeld.

Een paar principes kunnen daarbij helpen:

1. Beoordeel het idee voordat je naar de status van de bedenker kijkt.

   Een functietitel, diploma of bekende naam zegt niet automatisch iets over de kwaliteit van een idee.

2. Vraag niet alleen waarom iets niet kan.

   Vraag welk onderdeel niet kan, welke aanname daaraan ten grondslag ligt en hoe die aanname getest kan worden.

3. Laat buitenstaanders meekijken.

   Mensen uit andere disciplines herkennen soms direct welke regels slechts gewoonten zijn geworden.

4. Maak kleine experimenten belangrijker dan grote meningen.

   Als een idee goedkoop en veilig getest kan worden, is de mening van de meest ervaren persoon niet automatisch doorslaggevend.

5. Let op de taal waarmee ideeën worden afgewezen.

   Uitspraken als “zo werkt onze markt niet”, “klanten willen dat niet” en “dat hebben we al eens geprobeerd” kunnen waar zijn, maar worden ook vaak gebruikt om verder onderzoek te voorkomen.

6. Beloon mensen die verstandige vragen stellen.

   Niet alleen degene met het juiste antwoord levert waarde. Degene die een verouderde aanname zichtbaar maakt, kan veel belangrijker zijn.

7. Zoek experts die nieuwsgierig zijn gebleven.

   De beste deskundigen hoeven hun kennis niet voortdurend te verdedigen. Zij durven te zeggen dat omstandigheden zijn veranderd of dat iemand anders iets ziet wat zij hebben gemist.

De grootste bedreiging voor innovatie is niet een gebrek aan ideeën

In mijn werk met ondernemers en organisaties zie ik zelden een werkelijk gebrek aan ideeën. Het probleem is meestal dat niet ieder idee dezelfde kans krijgt.

Sommige ideeën worden serieus genomen omdat ze van de juiste persoon komen. Andere worden afgewezen omdat ze niet passen binnen wat de bestaande experts logisch, verantwoord of haalbaar vinden.

Maar innovatie ontstaat niet door de werkelijkheid te negeren. Innovatie ontstaat door te onderzoeken of de werkelijkheid waarop beslissingen worden gebaseerd nog wel bestaat.

Daarvoor zijn mensen nodig die voldoende kennis hebben om iets te bouwen, maar nog vrij genoeg denken om de bestaande regels niet als natuurwetten te behandelen.

Mensen die kunnen luisteren naar experts, zonder hun oordeel automatisch als eindpunt te zien. Mensen die niet alleen vragen hoe iets beter kan, maar ook waarom we het überhaupt nog op deze manier doen.

De expert kent de bestaande weg.

De rebel ziet dat er misschien helemaal geen weg nodig is.