De slimste persoon in de zaal is vaak degene die het beste luistert

Zes eenvoudige principes voor betere gesprekken, vergaderingen en discussies

Wanneer ik een groepssessie begeleid of op een podium sta, is er bijna altijd minimaal één persoon die direct mijn aandacht trekt. Vaak nog voordat hij of zij iets heeft gezegd.

Je herkent die persoon aan de enigszins gesloten houding, de kritische blik en de manier waarop ieder woord zorgvuldig wordt onderzocht op iets wat misschien niet helemaal klopt. Terwijl de meeste mensen proberen te begrijpen waar het verhaal naartoe gaat, lijkt deze persoon alvast bewijsmateriaal te verzamelen voor de aanklager.

Soms is het het slimste jongetje van de klas. Soms het slimste meisje. En soms vooral iemand die graag wil dat de rest van de zaal ziet hoe slim hij of zij is.

Daar is op zichzelf niets mis mee. Ik spreek liever voor een zaal vol kritische, zelfstandig denkende mensen dan voor zevenhonderd mensen die uit beleefdheid alles geloven wat ik zeg. Een bijeenkomst waarin niemand een vraag stelt, nergens aan twijfelt en alles keurig accepteert, is geen inspirerende sessie. Het is een fanclub, en fanclubs staan niet bekend om hun vermogen om ideeën beter te maken.

Het probleem ontstaat wanneer kritisch denken verandert in kritisch luisteren. Wanneer iemand niet meer luistert om iets te begrijpen, onderzoeken of leren, maar uitsluitend om die ene zin te vinden waarop hij kan schieten.

Op dat moment opent intelligentie het gesprek niet meer. Ze sluit het af.

De man in Moskou die het antwoord al kende

Een paar jaar geleden was ik in Moskou als keynote speaker op een evenement met ongeveer zevenhonderd ondernemers. Ik sprak over angst bij ondernemerschap, over de manier waarop angst onze beslissingen beïnvloedt en over hoe je kunt leren om die angst beter onder controle te krijgen of zelfs als waardevolle informatie te gebruiken.

De reactie was bijzonder positief. Er werd luid geapplaudisseerd, mensen kwamen na afloop naar mij toe en later bleek dat ik van alle dertig sprekers de hoogste waardering had gekregen.

Maar ook in die zaal zat die ene persoon.

Tijdens de afsluitende vragenronde stond een man op. Hij vertelde dat ik een interessante theorie had gepresenteerd, maar dat mijn ideeën in Rusland nooit zouden werken. De Russische cultuur was anders en daarom waren mijn praktische adviezen volgens hem niet toepasbaar.

Het was eigenlijk geen vraag. Het was een conclusie die per ongeluk bij de vragenronde terecht was gekomen.

Natuurlijk had hij het recht om het niet met mij eens te zijn. Misschien had hij zelfs een terecht punt over culturele verschillen. Wat werkt in Amsterdam, Londen of Barcelona kun je niet altijd zonder aanpassing overbrengen naar een Russische zakelijke omgeving. Cultuur beïnvloedt de manier waarop mensen omgaan met leiderschap, autoriteit, kwetsbaarheid, mislukking en angst.

Maar juist daarom was zijn reactie zo’n gemiste kans.

Hij vroeg niet welke onderdelen aangepast zouden moeten worden aan de Russische cultuur. Hij vertelde niet welke specifieke culturele eigenschappen mijn aanpak volgens hem onmogelijk maakten. Hij onderzocht niet of ik soortgelijke weerstand in andere landen was tegengekomen.

Hij stelde simpelweg vast dat het niet kon.

De deur ging dicht voordat iemand de kans had gekregen te onderzoeken wat erachter lag.

Honderden mensen in de zaal keken zichtbaar geïrriteerd naar hem. Niet omdat hij het met mij oneens was, maar omdat zijn stelligheid een gesprek ondermijnde waar iedereen iets van had kunnen leren. Zijn bijdrage leverde geen nieuw inzicht op over de Russische cultuur, ondernemerschap of angst. Het liet vooral zien dat hij zijn conclusie al had getrokken.

Voor een ondernemer of leider is dat een kostbare gewoonte. Markten veranderen, mensen verrassen ons, technologie ontwikkelt zich en omstandigheden verschuiven voortdurend. Wanneer je uitsluitend luistert naar informatie die bevestigt wat je al dacht, verandert ervaring langzaam in een gevangenis die is gebouwd van de kennis van gisteren.

Er is een groot verschil tussen luisteren naar wat er niet klopt en luisteren naar wat er misschien bruikbaar is.

Onderzoek naar intellectuele bescheidenheid en openheid voor tegengestelde standpunten laat zien dat mensen met meer intellectuele bescheidenheid vaker bereid zijn zich werkelijk in een andere visie te verdiepen. Dat betekent niet dat ze geen sterke mening hebben of bij ieder tegenargument onmiddellijk van gedachten veranderen. Het betekent dat ze begrijpen dat ergens zeker van zijn niet automatisch hetzelfde is als de volledige waarheid bezitten.

De slimste persoon in de zaal is daarom niet altijd degene die als eerste een fout ontdekt. Vaak is het degene die lang genoeg open kan blijven om te begrijpen wat er werkelijk wordt gezegd.

Daarom gebruik ik zes eenvoudige communicatie- en luisterprincipes.

Zes principes voor betere communicatie en betere gesprekken

Deze ezelsbruggetjes bestaan al langer en worden in verschillende vormen gebruikt. Mijn keuze om juist deze zes principes samen te brengen en toe te passen op leiderschap, groepssessies en moeilijke gesprekken is mede geïnspireerd door WiseMD, dat medische vakgroepen begeleidt bij onder andere samenwerking, leiderschap en effectieve communicatie.

De afkortingen maken de principes makkelijk te onthouden, maar de gedachten erachter zijn serieus. Samen helpen ze je om met de juiste houding een gesprek binnen te gaan, beter te luisteren, je eigen aannames te herkennen, kritische vragen te stellen zonder een gesprek onnodig te ondermijnen en meer te zien van wat een ander te bieden heeft.

Het zijn geen regels die je mechanisch moet afwerken. Zodra een communicatiemodel belangrijker wordt dan de mens die tegenover je zit, begint het model tegen je te werken. Zie ze daarom als geheugensteuntjes die je helpen aanwezig te blijven in een echt gesprek.

1. Laat OMA thuis

Opinies

Meningen

Adviezen

We nemen allemaal een OMA mee naar een gesprek. Ze heeft een mening over wat er gebeurt, een oordeel over de persoon tegenover ons en meestal ook al een goed advies voordat die ander zijn verhaal heeft afgemaakt.

OMA bedoelt het vaak goed. Dat maakt haar niet minder storend.

Laat OMA thuis betekent niet dat je geen mening meer mag hebben of nooit advies mag geven. Zeker als leider, ondernemer, coach of specialist word je juist geacht om je kennis en ervaring in te brengen. Het gaat erom dat jouw opinies, meningen en adviezen niet steeds als eerste de kamer binnenlopen.

Wanneer iemand een probleem met je deelt, begint je hoofd vaak razendsnel naar een oplossing te zoeken. Ervaring herkent patronen en voor je het weet weet je precies wat de ander verkeerd doet, waarom het fout gaat en wat er moet gebeuren.

Soms heb je gelijk. Soms zelfs binnen dertig seconden.

Maar zolang je niet voldoende hebt geluisterd, weet je nog niet of je het juiste probleem aan het oplossen bent.

Ongevraagd advies kan bovendien iets anders communiceren dan je bedoelt: ik ben meer geïnteresseerd in het laten zien dat ik het antwoord weet dan in het begrijpen van wat jij probeert te vertellen.

Vraag daarom eerst wat de ander nodig heeft. Wil iemand advies, een andere visie of vooral de ruimte om hardop na te denken? Dat onderscheid voorkomt dat je met een prachtige oplossing komt voor een vraag die nooit is gesteld.

OMA hoeft niet voorgoed thuis te blijven. Ze mag later best aansluiten, maar laat haar niet bepalen hoe het gesprek begint.

2. Wees een OEN

Open

Eerlijk

Nieuwsgierig

Een OEN zijn klinkt in het dagelijks Nederlands niet direct als een aantrekkelijk leiderschapsideaal. Toch zou menig vergadering aanzienlijk verbeteren wanneer er wat meer OENEN aan tafel zaten.

Openheid betekent dat je bereid bent informatie toe te laten die niet direct past bij wat je al denkt. Eerlijkheid betekent dat je helder durft te zeggen wat je ziet, voelt of vindt. Nieuwsgierigheid voorkomt vervolgens dat die eerlijkheid verandert in een definitief oordeel over de ander.

De combinatie is belangrijk.

Alleen open zijn kan vrijblijvend worden. Alleen eerlijk zijn kan hard en ongenuanceerd worden. Alleen nieuwsgierig zijn kan op een trucje gaan lijken wanneer je zelf nooit laat zien waar je staat.

Een echte OEN zegt niet: “Dat gaat hier nooit werken.”

Hij zegt: “Ik zie nog niet hoe dat binnen onze organisatie zou kunnen werken. Kun je mij helpen begrijpen wat ik misschien over het hoofd zie?”

De tweede reactie is niet zwakker of minder kritisch. Ze is juist intelligenter, omdat zowel het bezwaar als de mogelijkheid om iets te leren overeind blijven.

OEN zijn is vooral belangrijk voor ervaren ondernemers en leiders. Hoe langer je ergens mee bezig bent, hoe sneller je patronen herkent en situaties kunt beoordelen. Die ervaring is enorm waardevol, maar brengt ook een gevaar met zich mee. Je kunt stoppen met kijken omdat de situatie lijkt op iets wat je al eerder hebt meegemaakt.

Ervaring helpt je sneller te zien. Soms zorgt ervaring er ook voor dat je te vroeg stopt met kijken.

Daarom schreef ik eerder over waarom we vaak liever gelijk hebben dan vragen stellen. Nieuwsgierig zijn betekent niet dat je alles gelooft wat een ander zegt. Het betekent dat je lang genoeg geïnteresseerd blijft om te ontdekken of je eerste conclusie ook je beste conclusie was.

Eerlijkheid zonder nieuwsgierigheid wordt al snel een uitspraak. Nieuwsgierigheid zonder eerlijkheid wordt toneel. Een goede OEN combineert beide.

3. Smeer NIVEA

Niet

Invullen

Voor

Een

Ander

We smeren de hele dag NIVEA, meestal zonder dat we het doorhebben. Niet op onze huid, maar op de lege plekken in het verhaal van iemand anders.

Een collega zegt: “Ik ben nog niet overtuigd,” en wij horen: “Je plan deugt niet.”

Een medewerker vraagt of de deadline realistisch is en wij concluderen dat hij weerstand heeft tegen verandering.

Een zakenpartner wordt stil tijdens een vergadering en nog voordat hij opnieuw iets heeft gezegd, hebben wij een compleet scenario ontwikkeld waarin hij boos, teleurgesteld of misschien zelfs onbetrouwbaar is.

Mensen zijn bijzonder goed in het invullen van ontbrekende informatie. Helaas gebruiken we daarvoor vooral materiaal uit onze eigen geschiedenis, onzekerheden, angsten en verwachtingen.

Soms klopt onze interpretatie. Dat is precies waarom aannames zo overtuigend kunnen voelen. Ze zijn vaak genoeg juist om ze als feiten te behandelen, maar vaak genoeg onjuist om relaties, beslissingen en gesprekken te beschadigen.

Zodra je vermoedt dat iemand tegen jouw voorstel is, zie je opeens ieder zuchtje, iedere opgetrokken wenkbrauw en iedere kritische vraag als bewijs. Dat heeft te maken met confirmation bias, onze neiging om informatie sneller te herkennen en te accepteren wanneer die bevestigt wat we al dachten.

We beginnen met een vermoeden, verzamelen selectief bewijs en eindigen tevreden met de conclusie dat we vanaf het begin gelijk hadden.

In plaats van te zeggen: “Jij vertrouwt het team duidelijk niet,” kun je vragen: “Wanneer je zegt dat het team er nog niet klaar voor is, wat heb je dan concreet gezien dat je zorgen baart?”

De eerste zin schrijft de werkelijkheid van de ander voor. De tweede nodigt hem uit die werkelijkheid zelf uit te leggen.

Dit sluit ook aan bij mijn artikel over cognitieve vervormingen en de vraag of alles wat we denken werkelijk waar is. Niet iedere gedachte hoeft onjuist te zijn, maar ook niet iedere gedachte verdient onmiddellijk promotie tot feit.

Smeer daarom NIVEA voordat je reageert. Het is goedkoper dan een conflict en meestal een stuk effectiever.

4. Denk aan ANNA

Alles

Navragen

Niets

Aannemen

NIVEA en ANNA lijken sterk op elkaar, maar ze vervullen niet precies dezelfde functie.

NIVEA gaat over de mentale discipline om het verhaal van een ander niet zelf af te schrijven. ANNA gaat over wat je vervolgens actief doet: navragen of jouw interpretatie klopt.

Je kunt denken dat je zorgvuldig hebt geluisterd en er toch volledig naast zitten. Woorden hebben voor verschillende mensen verschillende betekenissen. “Meer betrokkenheid”, “professioneler werken”, “meer vrijheid” of “een betere samenwerking” klinken duidelijk, totdat je vraagt wat iemand daar concreet mee bedoelt.

ANNA moedigt je aan om niet alleen de woorden te horen, maar te onderzoeken welke betekenis daarachter ligt.

“Wat bedoel je precies met meer betrokkenheid?”

“Wanneer merkte je voor het eerst dat het vertrouwen afnam?”

“Wat zou er volgens jou moeten veranderen voordat dit plan wel kan werken?”

“Heb ik goed begrepen dat je niet tegen het idee bent, maar vooral tegen de snelheid waarmee we het uitvoeren?”

Navragen is geen verhoor en het betekent ook niet dat je ieder woord eindeloos moet analyseren. Het is een controle op begrip. Je geeft de ander de mogelijkheid om te zeggen: “Ja, precies,” maar ook, en vaak veel nuttiger: “Nee, dat is niet wat ik bedoel.”

Dat laatste is geen mislukking van het gesprek. Het is juist het moment waarop het gesprek nauwkeuriger wordt.

ANNA helpt ook om de vraag achter de vraag te ontdekken. Mensen vertellen niet altijd onmiddellijk wat hen werkelijk bezighoudt. Soms kunnen ze de juiste woorden nog niet vinden. Soms willen ze eerst weten of het veilig is om meer te zeggen. Soms praten ze over een deadline, terwijl het werkelijke probleem is dat ze zich niet meer serieus genomen voelen.

Aannames zijn meestal sneller en dramatischer. Navragen is rustiger, maar aanzienlijk bruikbaarder.

5. Doe DIK

Denken

In

Kwaliteiten

Veel gesprekken binnen organisaties draaien vrijwel volledig om tekorten.

Wat ging er mis?

Wie heeft niet geleverd?

Welke vaardigheid ontbreekt?

Waarom loopt het project achter?

Wie heeft een fout gemaakt?

Sommige van die vragen moeten worden gesteld. Leiderschap betekent niet dat je een zinkend schip staat te complimenteren met zijn prachtige dekstoelen. Problemen vragen om eerlijkheid, verantwoordelijkheid en soms om een stevige confrontatie.

Maar wanneer je alleen naar tekortkomingen kijkt, mis je het materiaal waarmee een oplossing kan worden gebouwd.

DIK vraagt je om ook te denken in kwaliteiten. Wat gaat er wél goed? Wanneer heeft deze persoon of dit team een vergelijkbare situatie eerder goed aangepakt? Welke kennis, ervaring, creativiteit of veerkracht is al aanwezig? Wie beschikt over een talent dat tot nu toe onvoldoende is gebruikt?

Een leidinggevende die vooral naar tekortkomingen kijkt, vraagt:

“Waarom kan dit team niet omgaan met verandering?”

Een leidinggevende die in kwaliteiten denkt, vraagt:

“Wanneer heeft dit team zich eerder succesvol aangepast en wat deden we toen anders?”

Beide vragen gaan over hetzelfde probleem, maar de tweede zoekt meteen naar iets waarmee je verder kunt.

Onderzoek naar strengths-based leadership laat een positieve relatie zien tussen leiderschap dat mensen helpt hun sterke kanten te herkennen en gebruiken, hun betrokkenheid en hun taakprestaties. Dat betekent niet dat je zwakke prestaties of ongewenst gedrag moet negeren. Het betekent dat duurzame verbetering zelden uitsluitend uit kritiek wordt opgebouwd.

Mensen moeten begrijpen wat er anders moet, maar ook kunnen zien welke kwaliteiten ze kunnen gebruiken om die verandering mogelijk te maken.

Doe dus DIK. Niet door problemen mooier te maken dan ze zijn, maar door te voorkomen dat het probleem het enige interessante onderwerp in de kamer wordt.

6. Gebruik LSD

Luisteren

Samenvatten

Doorvragen

LSD is de enige geestverruimende methode die ik zonder aarzeling in iedere directiekamer aanbeveel.

Veel mensen denken dat ze luisteren omdat ze stil zijn terwijl een ander praat. Stilte helpt, maar is geen bewijs van luisteren. Je kunt iemand doodstil aankijken terwijl je in gedachten je tegenargument voorbereidt, een vergeten e-mail probeert te herinneren of je afvraagt waarom deze persoon nu al voor de vierde keer het woord “laaghangend fruit” gebruikt.

Werkelijk luisteren is meer dan beleefd wachten tot je zelf weer mag spreken.

Luister eerst naar wat iemand zegt, maar probeer ook te begrijpen wat er onder de woorden gebeurt. Wat probeert deze persoon op te lossen, beschermen of voorkomen? Gaat het bezwaar werkelijk over het voorstel of zit er een diepere zorg onder over verantwoordelijkheid, controle, erkenning, geld of vertrouwen?

Vervolgens vat je samen wat je denkt te hebben gehoord:

“Als ik je goed begrijp, ben je niet tegen het plan zelf. Je bent vooral bang dat we te snel gaan en dat het team onvoldoende is voorbereid. Klopt dat?”

Een goede samenvatting is geen truc waarmee je iemand vastzet. Het is een controle. Je laat merken dat je hebt geluisterd en geeft de ander de kans om jouw interpretatie te corrigeren.

Pas daarna vraag je door. Je vraagt waarom die zorg zo belangrijk is, of iemand een concreet voorbeeld kan geven en wat er zou moeten veranderen voordat het voorstel wel aanvaardbaar wordt. Soms is de beste vervolgvraag verrassend eenvoudig:

“Wat heb ik je nog niet gevraagd?”

Onderzoek naar de werking van actief luisteren laat zien dat mensen zich beter begrepen kunnen voelen wanneer een luisteraar actief reageert, parafraseert en vragen stelt, in plaats van alleen stil te blijven of direct advies te geven.

Dat sluit aan bij wat ik beschrijf in Waarom communicatie misgaat: betekenis, luisteren en echt begrepen worden. Goede communicatie wordt niet bewezen door wat jij hebt gezegd, maar door wat de ander heeft begrepen. Voor luisteren geldt hetzelfde. Goed luisteren wordt niet bewezen door hoe lang jij je mond hebt gehouden, maar door de mate waarin je de betekenis achter de woorden van de ander hebt begrepen.

Samenvatten voordat je reageert kan trager voelen, maar voorkomt regelmatig een discussie van twintig minuten over iets wat de ander nooit heeft bedoeld.

Wat de man in Moskou had kunnen vragen

Laten we teruggaan naar de man in Moskou. Misschien had hij een serieus cultureel bezwaar en had ik dat tijdens mijn presentatie onvoldoende behandeld. Het punt is niet dat hij alles had moeten accepteren omdat de rest van de zaal applaudisseerde. Wanneer zevenhonderd mensen het ergens mee eens zijn, maakt dat een idee nog niet automatisch waar.

Maar in plaats van te verklaren dat mijn aanpak in Rusland onmogelijk kon werken, had hij bijvoorbeeld kunnen vragen:

“Welk onderdeel van jouw aanpak zou volgens u aangepast moeten worden om binnen de Russische zakencultuur te kunnen werken?”

Die vraag zou mij nog steeds hebben uitgedaagd. Misschien had hij daarmee een zwakte in mijn verhaal blootgelegd of mij gedwongen de praktische toepassing beter uit te leggen. Wellicht had iemand anders in de zaal een voorbeeld kunnen noemen waar ik zelf nog niet aan had gedacht.

Zijn kritiek was niet verdwenen, maar veranderd in iets waar iedereen van kon leren.

Dat is wat deze zes principes doen. Ze verwijderen meningsverschillen, kritiek en lastige vragen niet. Ze verhogen de kwaliteit ervan.

Sommige mensen verwarren goed luisteren met aardig, passief of meegaand zijn. Dat is het niet. Juist wanneer je goed luistert, kun je nauwkeuriger van mening verschillen, omdat je eerst hebt begrepen waar je het eigenlijk mee oneens bent.

Een sterke gesprekspartner vermijdt conflicten niet, maar maakt ze eerlijker, preciezer en bruikbaarder. Dat is ook het verschil tussen assertiviteit en agressie. Assertiviteit maakt je positie duidelijk. Agressie heeft de onderwerping van de ander nodig.

Hoe je de zes principes in een echt gesprek gebruikt

Je hoeft voor iedere vergadering niet eerst alle zes de acroniemen hardop op te zeggen. Dat verbetert mogelijk je communicatie, maar roept waarschijnlijk ook begrijpelijke vragen op over je geestelijke toestand.

Zie de principes liever als een natuurlijke volgorde.

Voordat het gesprek begint, laat je OMA thuis en besluit je een OEN te zijn. Je erkent de meningen, adviezen en conclusies die je al bij je draagt, maar je probeert ook werkelijk iets te leren.

Tijdens het gesprek smeer je NIVEA en denk je aan ANNA. Je vult het verhaal van de ander niet zelf in, maar vraagt na wat iemand werkelijk bedoelt.

Daarna gebruik je LSD. Je luistert, vat samen wat je hebt begrepen en vraagt door totdat de vraag, zorg of behoefte duidelijker wordt.

Wanneer het gesprek naar een oplossing moet bewegen, doe je DIK. Je kijkt niet alleen naar wat er ontbreekt of fout gaat, maar ook naar de kwaliteiten waarmee beweging mogelijk wordt.

Deze principes werken in directievergaderingen, workshops, coachingsgesprekken, beoordelingsgesprekken, presentaties en conflicten tussen zakenpartners. Ze werken ook thuis, waar aannames vaak nog krachtiger zijn omdat we denken de persoon tegenover ons inmiddels wel te kennen.

De context verandert. Onze menselijke neiging om te onderbreken, in te vullen, te verdedigen en te snel advies te geven blijft opvallend constant.

De slimste persoon hoeft het niet te bewijzen

De slimste persoon in de zaal is niet automatisch degene die als eerste een fout ontdekt, het langst aan het woord is of een vraagteken gebruikt om een kleine speech te vermommen.

Het is vaak de persoon die een duidelijke mening kan hebben zonder daarmee het gesprek te sluiten. Iemand die zorgvuldig genoeg luistert om te ontdekken wat anderen over het hoofd zien, inclusief wat hij zelf misschien heeft gemist. Iemand die een idee kan uitdagen zonder de bedenker ervan te hoeven vernederen en die nieuwsgierig genoeg is om een goed antwoord zijn mening te laten beïnvloeden.

Vraag jezelf daarom voor je volgende vergadering, presentatie of moeilijke gesprek eens af:

Luister ik om te bewijzen wat ik al weet, of luister ik om iets te ontdekken wat ik nog niet weet?

Dat kleine verschil kan de kwaliteit van een gesprek veranderen. Soms verandert het ook de kwaliteit van een beslissing, een samenwerking, een onderneming of een relatie.

Wanneer je een moeilijk gesprek voorbereidt, vastloopt in een leiderschapsvraagstuk of wilt begrijpen waarom de communicatie steeds opnieuw spaak loopt, kan AI Ben je helpen je gedachten te ordenen, aannames te onderzoeken en betere vragen te formuleren voordat je het echte gesprek aangaat.

Veelgestelde vragen over luisteren en communicatie

Wat zijn de zes principes voor een goed gesprek?

De zes principes zijn: laat OMA thuis, wees een OEN, smeer NIVEA, denk aan ANNA, doe DIK en gebruik LSD. Samen helpen ze je om met een open houding te luisteren, minder snel iets voor een ander in te vullen, je begrip te controleren en aandacht te houden voor de kwaliteiten die iemand of een team al bezit.

Wat betekent OMA thuislaten?

OMA staat voor Opinies, Meningen en Adviezen. OMA thuislaten betekent niet dat je nooit een mening of advies mag geven. Het betekent dat je eerst probeert te begrijpen wat de ander zegt en nodig heeft, voordat jouw eigen oordeel of oplossing het gesprek gaat bepalen.

Wat betekent een OEN zijn in communicatie?

OEN staat voor Open, Eerlijk en Nieuwsgierig. Je staat open voor nieuwe informatie, bent eerlijk over je eigen standpunt en blijft nieuwsgierig naar het perspectief van de ander. Daardoor kun je kritisch zijn zonder het gesprek voortijdig te sluiten.

Wat is het verschil tussen NIVEA en ANNA?

NIVEA betekent Niet Invullen Voor Een Ander. Het herinnert je eraan dat je jouw interpretatie niet als feit moet behandelen. ANNA betekent Alles Navragen, Niets Aannemen en zet die houding om in concreet gedrag: je stelt vragen om te controleren wat iemand werkelijk bedoelt.

Wat houdt LSD in als gesprekstechniek?

LSD staat voor Luisteren, Samenvatten en Doorvragen. Je luistert eerst aandachtig, vat vervolgens in je eigen woorden samen wat je hebt begrepen en stelt daarna een vervolgvraag. Daarmee voorkom je misverstanden en help je de ander om zijn gedachten, zorgen of behoeften duidelijker te formuleren.

Betekent goed luisteren dat je het met de ander eens moet zijn?

Nee. Luisteren betekent dat je het perspectief van de ander zo nauwkeurig mogelijk probeert te begrijpen voordat je het accepteert, afwijst of bekritiseert. Juist door goed te luisteren kun je beter en preciezer uitleggen waarom je tot een andere conclusie komt.

Hoe kan een leider beter luisteren tijdens vergaderingen?

Een leider kan beter luisteren door advies iets langer uit te stellen, open vragen te stellen, samen te vatten voordat hij reageert en zijn aannames te controleren. Daarnaast moet een leider voldoende veiligheid creëren voor medewerkers om fouten, zorgen en afwijkende meningen te kunnen benoemen.

Hoe bereid ik een moeilijk gesprek voor?

Schrijf vooraf op wat je zeker weet, wat je vermoedt en wat je met het gesprek wilt bereiken. Formuleer twee of drie oprechte vragen en onderzoek welke emoties, eerdere ervaringen of verwachtingen jouw manier van luisteren kunnen beïnvloeden. Het doel is niet het hele gesprek vooraf te regisseren, maar om er met meer helderheid en minder automatische aannames in te stappen.