Hoe je hoofd negatieve feedback erger maakt dan het is

Soms is de feedback niet het grootste probleem.

Het verhaal dat je hoofd ervan maakt, is vaak veel groter.

Iemand zegt dat je vaker op tijd moet komen en ineens hoor jij: hij vindt mij waardeloos. Een manager zegt dat je werk de laatste tijd minder scherp is en jouw hoofd maakt ervan: ze willen van mij af. Iemand benoemt dat je minder zichtbaar bent in het team en voor je het weet denk je: iedereen praat over mij en niemand vertrouwt mij nog.

Maar dat is niet wat er gezegd is.

Dat is wat jouw hoofd ervan maakt.

Dat verschil is belangrijk, zeker bij negatieve feedback, kritiek of een slecht nieuws gesprek op het werk. Want als je niet goed onderscheid maakt tussen wat letterlijk is gezegd en wat jij erbij invult, kun je veel emotioneler worden dan nodig is. Niet omdat je zwak bent, maar omdat je reageert op een vergrote versie van de werkelijkheid.

Ik begeleidde ooit een vrouw die tijdens een slecht nieuws gesprek met haar manager een reeks negatieve opmerkingen kreeg over haar functioneren, haar houding en haar toekomst binnen het bedrijf. Ze woonde en werkte in een land waar ik zelf ook een onderneming heb gehad en ik wist uit ervaring dat managers daar soms graag de grote baas spelen. Zacht leiderschap, laat staan Gentle Leadership, is daar niet altijd vanzelfsprekend.

Maar de vraag blijft: hoe ga je om met zulke mensen? En hoe zorg je dat je negatieve opmerkingen niet groter maakt dan ze werkelijk zijn?

Eerst je emoties reguleren na een slecht nieuws gesprek

De vrouw in kwestie was behoorlijk overstuur. Ze had opmerkingen gehoord die in haar beleving volledig onterecht waren. Zelfs haar baan stond op het spel, dacht ze. Tenminste, zo voelde het voor haar.

Dat laatste is belangrijk.

Want er is een verschil tussen: mijn baan staat op het spel, en: ik ben bang dat mijn baan op het spel staat.

Zij had al langer last van een paar hardnekkige denkfouten. Vooral negatief voorspellen en overdrijven. Tijdens dit gesprek gebeurde dat opnieuw. Alleen had ze zelf niet door dat die denkfouten haar emoties veel groter maakten dan nodig was.

Denkfouten, ook wel cognitieve vervormingen genoemd, zijn manieren waarop we informatie verkeerd of irrationeel interpreteren. We zien iets, horen iets of voelen iets en maken daar razendsnel een verhaal van. Dat verhaal voelt waar, maar hoeft dat niet te zijn.

In haar geval speelden vooral drie denkfouten een rol: negatief voorspellen, overdrijven en gedachtenlezen.

Negatief voorspellen: je hoofd schrijft alvast het rampscenario

Negatief voorspellen betekent dat je automatisch uitgaat van het slechtste scenario, terwijl daar nog weinig of geen bewijs voor is. Je hoort iets vervelends en je hoofd springt meteen naar de ramp.

Je manager zegt: “Ik wil dat je vanaf nu op tijd bent.”

Jouw hoofd zegt: “Hij wil mij eruit werken.”

Je hoort: “Je bijdrage in meetings is de laatste tijd minder sterk.”

Jouw hoofd zegt: “Ze vinden mij dom.”

Iemand zegt: “We moeten even praten.”

Jouw hoofd zegt: “Dit wordt slecht nieuws.”

Dat kan heel overtuigend voelen, maar overtuigend is niet hetzelfde als waar. Vaak reageer je niet op de zin die is uitgesproken, maar op het rampscenario dat jij erachteraan plakt.

Dat maakt negatieve feedback veel zwaarder dan nodig is.

Overdrijven: één opmerking wordt ineens je hele identiteit

De tweede denkfout is overdrijven. Dan maak je een negatieve opmerking veel groter dan hij is.

Iemand zegt dat je een rapport beter had kunnen voorbereiden en jij hoort: ik kan mijn werk niet. Een manager zegt dat je de laatste weken minder scherp bent en jij maakt ervan: hij vindt dat ik totaal faal. Een collega zegt dat je reactie in een meeting wat fel overkwam en jij denkt: iedereen vindt mij onprofessioneel.

Maar dat is niet wat er gezegd is.

Er is feedback gegeven op één gedrag, één situatie of één moment. Jouw hoofd maakt er vervolgens een oordeel over je hele persoon van.

Dat is gevaarlijk, want dan wordt feedback bijna niet meer te verdragen. Niet omdat de feedback zo hard is, maar omdat jij hem vertaalt naar: ik ben niet goed genoeg.

Als een manager zegt dat je op tijd moet komen, zegt hij op dat moment alleen dat je op tijd moet komen. Punt. Hij zegt niet dat je een loser bent. Hij zegt niet dat hij je haat. Hij zegt niet dat je niets kunt. Hij zegt dat hij wil dat je op tijd bent.

Dat kan nog steeds vervelend zijn om te horen, zeker als de toon niet prettig was. Maar het is veel kleiner dan het verhaal dat je hoofd ervan kan maken.

Gedachtenlezen: denken dat je weet wat iemand bedoelt

Dan is er nog een derde denkfout die vaak alles erger maakt: gedachtenlezen.

Je denkt dan dat je weet wat de ander werkelijk bedoelt, zonder dat daar direct bewijs voor is.

Mensen zeggen dan dingen als: “Ja, maar ik weet hoe hij is, dus ik weet wat hij eigenlijk bedoelde.” Of: “Ze zei het wel netjes, maar ik weet zeker dat ze mij gewoon weg wil hebben.” Of: “Hij zegt dat het om mijn planning gaat, maar ik weet dat hij mij persoonlijk niet mag.”

Misschien heb je gelijk.

Maar misschien ook niet.

En precies daar zit het probleem. Zodra je gaat gedachtenlezen, negatief voorspellen en overdrijven, wordt feedback bijna onmogelijk om zuiver te ontvangen. Je luistert dan niet meer naar wat er gezegd is. Je luistert naar wat jij denkt dat erachter zit.

En als je dat groot en negatief genoeg maakt, is het logisch dat je emoties alle kanten op schieten.

Daarom is de eerste opdracht na een slecht nieuws gesprek niet meteen reageren, verdedigen of conclusies trekken. De eerste opdracht is terug naar de feiten.

Wat is er letterlijk gezegd?

Een slecht nieuws gesprek evalueren in vijf stappen

Soms helpt het enorm om een slecht nieuws gesprek achteraf rustig te analyseren. Niet om alles kapot te denken, maar om emotie en werkelijkheid weer uit elkaar te halen. Je wilt weten wat de essentie was van de feedback, wat jouw interpretatie was en welke vragen nog openstaan.

Daarvoor kun je vijf stappen gebruiken.

Stap 1: Blijf bij wat letterlijk is gezegd

Als je emotioneel wordt na een slecht nieuws gesprek, schrijf dan zo precies mogelijk op wat er letterlijk tegen je is gezegd. Niet wat jij denkt dat de ander bedoelde. Niet hoe het voelde. Niet wat jij erin hoorde. Alleen de woorden die zijn gebruikt.

Dat klinkt simpel, maar is het niet.

Ik coachte ooit een vrouw die in een moeilijke relatie zat. Tijdens de intake vertelde ze dat haar vriend haar haatte, haar uitschold en meestal volledig tegen haar tekeer ging. Ze was daar echt van overtuigd.

Toen we later in een gesprek met haar partner erbij precies gingen terughalen wat er gezegd was, bleek dat hij in een rustige maar stevige toon had gezegd dat hij het niet accepteerde dat zij uit woede servies door de kamer gooide.

Dat is iets heel anders dan iemand haten of volledig uit je plaat gaan.

Maar door haar eigen interpretatie, emoties en denkfouten had haar hoofd er een ander verhaal van gemaakt. En dat gebeurt vaker dan we denken. We slaan niet altijd op wat iemand letterlijk zegt. We slaan op wat het met ons deed.

Daarom is letterlijk opschrijven zo belangrijk.

Stap 2: Haal de communicatiestijl tijdelijk weg

Als je zo precies mogelijk hebt opgeschreven wat er is gezegd, probeer dan de stijl van communicatie tijdelijk weg te halen.

Dat is niet omdat stijl onbelangrijk is. De manier waarop iemand feedback geeft, maakt enorm veel uit. Een manager die bot, neerbuigend of dominant communiceert, maakt het gesprek onnodig moeilijker. Maar als jij wilt begrijpen wat de essentie van de feedback was, moet je eerst de verpakking van de inhoud scheiden.

Iemand kan iets onhandig zeggen en toch een punt hebben.

Een manager is niet automatisch een communicatie-expert. Ook niet als hij leiding geeft. Ook managers hebben emoties, blinde vlekken, stress, irritatie, onzekerheid en slechte dagen. Soms is een slecht nieuws gesprek voor de brenger bijna net zo ongemakkelijk als voor de ontvanger.

In het geval van de vrouw die ik begeleidde, ging een deel van het gesprek over het feit dat ze zich door persoonlijke omstandigheden al een tijd minder goed voelde en dat dit zichtbaar werd in haar werk. Dat kan een manager moeten benoemen. Maar het is niet altijd makkelijk om dat goed te doen, zeker niet als je niet precies weet hoe het met iemand gaat.

Die manager was geen therapeut. Geen coach. En waarschijnlijk ook niet volledig bewust van de houding die hij zelf uitstraalde.

Dus ja, stijl doet ertoe. Maar als je wilt weten wat je met de feedback moet, moet je eerst kijken naar de inhoud.

Stap 3: Haal versprekingen en bijgeluiden eruit

Als je de letterlijke woorden hebt opgeschreven en de communicatiestijl tijdelijk hebt weggehaald, kijk dan naar woorden of opmerkingen die misschien niet zo bedoeld waren, of die op meerdere manieren gelezen kunnen worden.

Stel dat een manager zegt: “Ik heb je nu vijf keer te laat zien binnenkomen en ik vind dat geen goed signaal naar collega’s, want dan lijkt het alsof alles zomaar kan.”

Je kunt dat horen als: hij vindt dat ik doe alsof regels niet voor mij gelden.

Maar je kunt het ook horen als: hij wil dat de afgesproken regels voor iedereen duidelijk blijven.

Dat tweede zegt veel minder over jou als persoon. Dan gaat het niet over jouw karakter, maar over het bewaken van een afspraak.

Je zoekt dus naar de kern. Wat heeft direct met de feedback te maken en wat is ruis? In dit voorbeeld ging het over te laat komen. Niet over je hele werkhouding, je karakter of je waarde als medewerker.

Dat onderscheid maakt een groot verschil.

Stap 4: Analyseer de essentie van de feedback

Als je de woorden, stijl en ruis hebt gescheiden, schrijf dan de essentie van de feedback op. Doe dat zo kort mogelijk.

Bij het voorbeeld van te laat komen zou dat zijn:

De manager wil dat ik voortaan op tijd ben.

Meer niet.

Dat is de kern.

Niet: hij vindt mij waardeloos. Niet: hij wil mij weg hebben. Niet: hij haat mij. Niet: iedereen vindt dat ik faal.

Alleen: hij wil dat ik op tijd ben.

Soms is de essentie pijnlijk. Soms is de essentie ook terecht. Misschien functioneer je tijdelijk minder goed. Misschien ben je minder zichtbaar. Misschien ben je vaker te laat. Misschien ben je minder zorgvuldig geweest dan je dacht.

Maar als je de essentie helder hebt, kun je ermee werken. Dan kun je reageren op de werkelijkheid in plaats van op de rampenfilm in je hoofd.

Stap 5: Stel gerichte aanvullende vragen

Als er na je analyse nog dingen onduidelijk zijn, stel dan gerichte vragen. Niet om jezelf direct te verdedigen, maar om specifiek te krijgen wat de ander bedoelt.

Je kunt beginnen met teruggeven wat jij hebt begrepen:

“Ik begrijp uit je feedback dat je wilt dat ik vanaf nu altijd op tijd ben.”

Of:

“Ik begrijp dat je vindt dat mijn werk de afgelopen weken minder scherp is geweest.”

Daarna kun je vragen stellen zoals:

“Wanneer heb je dat precies gezien?”

“Waar merk je dat precies aan?”

“Welke voorbeelden heb je daarvan?”

“Wat verwacht je concreet vanaf nu?”

“Hoe weet je dat precies?”

Het woord precies helpt hierbij. Niet om de ander klem te zetten, maar om weg te blijven van vaagheid. Je vraagt vriendelijk om concreet te worden.

Dat is belangrijk, want veel feedback blijft hangen in algemene woorden. “Je bent niet scherp.” “Je houding is anders.” “Je bent minder betrokken.” “Je communicatie is niet goed.”

Daar kun je weinig mee.

Pas als feedback concreet wordt, kun je beoordelen of hij klopt en wat je ermee moet doen.

Is stijl belangrijk bij negatieve feedback?

Ja, natuurlijk.

De manier waarop iemand negatieve feedback geeft, kan enorm bepalen hoe die feedback binnenkomt. Een leider of manager zou empathisch genoeg moeten zijn om verbinding te maken en verbinding te houden, zeker tijdens een slecht nieuws gesprek. Juist wanneer iemand kwetsbaar is, kritiek krijgt of onzeker wordt over zijn toekomst, doet toon ertoe.

Maar de wereld is niet perfect.

We willen ook allemaal dat de trein altijd op tijd rijdt, maar dat gebeurt ook niet.

Daarom geloof ik dat we twee dingen tegelijk moeten kunnen zien. Leiders moeten leren om feedback beter, menselijker en zorgvuldiger te geven. En ontvangers van feedback moeten leren om hun eigen denkfouten te herkennen, zodat ze niet automatisch reageren op een verhaal dat groter, harder en negatiever is dan wat er werkelijk gezegd is.

Want soms is feedback pijnlijk genoeg van zichzelf.

Daar hoef je niet ook nog een rampenverhaal bovenop te bouwen.

De kunst is om terug te gaan naar de kern.

Wat is er letterlijk gezegd?

Wat heb ik erbij ingevuld?

Welke denkfout kan hier meespelen?

Wat is de essentie van de boodschap?

En welke vraag moet ik stellen om helderheid te krijgen?

Daar begint emotionele rust.

Niet omdat de feedback ineens leuk wordt.

Maar omdat je weer reageert op wat werkelijk gezegd is, in plaats van op wat je hoofd ervan maakte.