Conflict tussen zakenpartners oplossen: waarom eerst de angel eruit moet

Twee goede vrienden en slimme jonge mannen besloten samen een fantastisch avontuur aan te gaan. Ze zouden een softwarebedrijf beginnen met een specifieke oplossing voor gemeenten en het idee sloeg zo goed aan dat ze hun volledige startkapitaal via crowdfunding binnenhaalden. Al snel hadden ze een handjevol medewerkers en de toekomst lachte hen toe.

Totdat bleek dat gemeenten vaak heel traag zijn als het gaat om besluitvorming, software continu onderhoud nodig heeft en bugs steeds opnieuw onder hoge tijdsdruk opgelost moeten worden. Langzaam maar zeker raakte de liquiditeit op en onder die druk werden de eerste scheurtjes in de samenwerking zichtbaar.

Op de werkvloer begonnen ze elkaar te ontlopen. Tijdens meetings liepen de gemoederen soms hoog op en je kon simpelweg ruiken dat ze het niet eens waren over de koers van de onderneming, de product development roadmap en de manier waarop ze allebei anders met medewerkers omgingen. Langzaam maar zeker werd zelfs het team verdeeld in twee kampen.

Een typisch voorbeeld van hoe goede intenties kunnen uitlopen op een rampscenario doordat twee zakenpartners, founders of businesspartners het niet meer met elkaar eens zijn. In startup-termen wordt dit vaak een co-founder conflict genoemd, maar in de praktijk is het gewoon een conflict tussen twee mensen die samen iets wilden bouwen en elkaar onderweg zijn kwijtgeraakt.

Als executive coach kom ik dit helaas meer dan eens tegen. Hoewel ik niet vaak aan bemiddeling doe tussen zakenpartners, maakte ik dit keer een uitzondering. Een van de twee partners was namelijk een oud-medewerker van mij en vanwege de goede band besloot ik te helpen.

Dit verhaal is geen blauwdruk voor elk conflict tussen zakenpartners. Daarvoor zijn mensen, belangen en ondernemingen te verschillend. Maar het laat wel zien hoe een vastgelopen samenwerking soms weer kan bewegen zodra de echte pijn op tafel komt.

Bij een conflict tussen zakenpartners moet eerst de angel eruit

De bemiddeling begon met een individueel gesprek met beiden. Daarin konden ze alles op tafel leggen over wat er volgens hen mis was binnen de onderneming, bij de andere partner en in de markt. Dat is in zo’n geval extreem belangrijk, want bij een conflict tussen zakenpartners moet eerst de angel eruit. Maar dan moet je natuurlijk wel weten waar die angel zit.

Als coach is het dan de eerste taak om tussen de ruis door te luisteren. Die ruis ontstaat bijna altijd als een zakelijk conflict al langer duurt. In het begin van zo’n gesprek hoor je vaak een kakofonie van frustratie, irritatie, onmacht, koppigheid, teleurstelling en wensen. Het vraagt dan om meer dan goed luisteren en de juiste vragen stellen om tot de kern te komen.

Want meestal gaat het conflict allang niet meer alleen over dat ene incident, die ene beslissing of die ene opmerking tijdens een meeting. Het gaat over een opeenstapeling van momenten waarop iemand zich niet gehoord, niet gesteund, niet serieus genomen of zelfs verraden heeft gevoeld.

Maar als je goed doorvraagt, mondt het meestal uit in slechts een paar essenties die de echte oorzaak zijn van het conflict. De rest is vaak een gevolg of bijzaak. Alleen dat geeft bij beide zakenpartners al een hoop helderheid. Niet omdat daarmee alles is opgelost, maar omdat ze eindelijk zien waar het werkelijk over gaat.

Confrontatie is soms de beste remedie bij een conflict tussen zakenpartners

Het klinkt misschien wat dubbel, maar bij een conflict tussen zakenpartners is de confrontatie aangaan soms de beste remedie om tot een oplossing te komen.

Na de individuele sessies gaf ik ze de opdracht om de essentie van de achterhaalde problemen uit te schrijven en de verwijten over die essentie naar de andere zakenpartner feitelijk te formuleren. Niet als een heel essay, maar kort en analytisch. Het mocht zelfs persoonlijk gemaakt worden en er mochten ook verwijten in staan.

Dat lijkt misschien onorthodox en het is ook zeker niet aan te raden zonder dat er bij die confrontatie een coach, mediator of bemiddelende executive coach aanwezig is om alles in goede banen te leiden. Maar juist bij een conflict tussen founders of businesspartners kan het heel effectief zijn om niet om de pijn heen te praten, maar die gecontroleerd op tafel te leggen.

Veel zakelijke conflicten blijven namelijk voortbestaan omdat iedereen diplomatiek doet, terwijl onder tafel de verwijten alleen maar groter worden. Dan lijkt het aan de buitenkant alsof mensen professioneel blijven, maar in werkelijkheid ontstaat er steeds meer afstand, wantrouwen en irritatie.

Met een beetje hulp hadden beide zakenpartners een half A4’tje uitgeschreven en was het tijd voor de echte confrontatie.

Verantwoordelijkheid nemen voor feedback bij een zakelijk conflict

Nerveus zaten ze met hun opgevouwen briefje samen bij mij aan tafel. De spelregels waren simpel. Eén persoon begint en de ander mag alleen verhelderende vragen stellen of bevestigen dat hij de ander echt begrepen heeft. Dus niet alleen gehoord, maar werkelijk begrepen.

Wat de ander op tafel legt, mag niet ontkend, verkleind of gebagatelliseerd worden. Het is namelijk de ervaring en frustratie van de ander. Die is op dat moment waar en daar moet je als ontvanger verantwoordelijkheid voor nemen.

Dat betekent niet dat je het overal mee eens hoeft te zijn. Het betekent ook niet dat de ander automatisch gelijk heeft. Maar als iemand die jarenlang naast je heeft gebouwd, gewerkt, geïnvesteerd en gestreden oprecht vertelt wat jouw gedrag met hem heeft gedaan, dan kun je daar niet achteloos overheen stappen. Zeker niet als je de samenwerking tussen zakenpartners nog wilt herstellen.

Toen beide zakenpartners hun frustraties naar elkaar hadden uitgesproken, voelde je een vorm van opluchting in de lucht hangen. Zelfs een vorm van hernieuwde verbinding. Ik liet even stilte vallen en ineens keek de ene zakenpartner de ander aan en zei: “Het spijt me. Ik wist niet dat ik dit gevoel bij je opriep. Dat is nooit mijn intentie geweest.”

De andere partner kreeg het zichtbaar moeilijk en moest een traan bedwingen. Toen zei hij: “Het spijt mij ook. Dit had nooit mogen gebeuren en ik neem verantwoordelijkheid voor mijn gedrag en mijn daden.”

Er viel een diepe stilte. Zo’n stilte waarin je aan alles voelt dat er iets verschoven is. De zakenpartners voelden nog steeds een sterke band met elkaar, maar die band was bedolven geraakt onder de waan van de dag en de stress die een startup soms met zich meebrengt.

De slotvraag van deze sessie was of ze nog wel samen wilden werken en of ze nog geloof en vertrouwen hadden dat het goed kon komen. Zonder twijfel, direct en spontaan was het antwoord van beiden volmondig ja.

Dat was de opening om naar de volgende fase te gaan. Niet alleen om het conflict te beslechten, maar ook om te voorkomen dat het in de toekomst snel weer opnieuw zou ontstaan.

Wat ga jij doen om de samenwerking weer werkbaar te maken?

Waar twee vechten, hebben twee schuld. Dat spreekwoord kennen we allemaal.

Daarom geloof ik als executive coach dat je bij een conflict tussen zakenpartners niet als eerste moet vragen wat de ander moet veranderen. Begin bij jezelf en kijk wat jij kunt doen om de samenwerking weer werkbaar, gezond en veilig te maken. Jijzelf bent namelijk het enige waar je honderd procent invloed op hebt. Daar kun je het echte verschil maken.

Daarom vroeg ik beide zakenpartners om concrete acties op te schrijven. Wat wilden zij, met de kennis van nu, aan gedrag of acties veranderen om de frustratie bij de ander in de toekomst te voorkomen?

Sommige mensen vinden het moeilijk om dat specifiek onder woorden te brengen, maar als coach ben je getraind om daar een ondersteunende rol in te spelen. Al snel hadden beide mannen, inmiddels weer zichtbaar meer vrienden én zakenpartners, een aantal punten die ze aan elkaar mochten voorlezen.

Elke statement begon met: “Ik ga actie ondernemen op het gebied van...” en eindigde met de bereidheid om zich daar, waar nodig, door coaching in te laten ondersteunen.

Dat klinkt misschien simpel, maar dat is het niet. Het is veel makkelijker om uit te leggen wat de ander verkeerd doet dan om hardop te zeggen wat jij vanaf nu anders gaat doen.

Toch zit daar vaak de echte doorbraak bij een zakelijk conflict. Niet in het perfecte plan, maar in de bereidheid om weer verantwoordelijkheid te nemen voor je eigen aandeel.

Soms is de moeilijkste keuze het beste wat je kan overkomen

Een week later werd ik gebeld door een van de twee partners met de vraag of hij die dag even langs mocht komen. Hij zei: “Ben, ik heb er goed over nagedacht en ook al is de vriendschap hersteld en de samenwerking weer als vanouds, ik denk dat ik een foute keuze heb gemaakt.”

Ik luisterde aandachtig en voelde al waar hij heen wilde.

“Ik ben deze onderneming uit impuls met mijn vriend begonnen, maar het is eigenlijk helemaal niet wat ik wil doen. Mijn passie ligt ergens heel anders, maar ik wil hem niet in de steek laten in deze moeilijke tijd.”

Door de helderheid die was ontstaan door het conflict tussen de twee op te lossen, kon deze partner weer bij zijn gevoel komen. Hij besefte dat hij een moeilijke keuze te maken had. Of hij ging doen waar zijn hart lag, of hij koos uit loyaliteit voor zijn vriend.

Dat is iets wat vaak gebeurt als een conflict tussen zakenpartners echt wordt uitgesproken. Soms blijkt het probleem niet alleen te zijn dat mensen anders denken over de koers van het bedrijf. Soms blijkt het probleem dieper te liggen. Dan wil één van de twee eigenlijk helemaal niet meer dezelfde kant op, maar durft hij dat niet hardop te zeggen omdat loyaliteit, schuldgevoel of angst voor de gevolgen in de weg zit.

De dag dat dit gesprek op tafel kwam, zag je bij de andere partner vooral opluchting. Hij vertelde dat hij dat gevoel eigenlijk altijd al een beetje in zijn achterhoofd had gehad, maar het nooit goed had kunnen benoemen. Hij verzekerde zijn vriend dat hij het in zijn eentje ook wel zou redden en vond dat hij zijn hart moest volgen.

Een maand later had de vertrekkende partner zijn droombaan gevonden, waar hij nu, jaren later, nog steeds werkt. En wonder boven wonder vielen in diezelfde maand precies de paar klussen binnen waar de onderneming al maanden op zat te azen.

Beiden drinken nog wekelijks samen een drankje, waarbij ze smakelijk kunnen lachen om de avonturen die ze zowel privé als zakelijk hebben meegemaakt. Volgens beiden hadden ze achteraf veel eerder de hulp van een bemiddelende executive coach moeten inroepen.

Maar ja, achteraf is een koe in de kont kijken.

Wanneer schakel je hulp in bij een conflict tussen zakenpartners?

Een conflict tussen zakenpartners, founders of businesspartners hoeft niet meteen het einde van een onderneming te betekenen. Maar je moet wel eerlijk genoeg zijn om te erkennen wanneer gesprekken niet meer werken, wanneer irritatie de samenwerking overneemt en wanneer het team begint te voelen dat er iets fundamenteel mis is.

Dat is meestal het moment om niet nog langer te wachten. Niet omdat een coach, mediator of strategisch sparringpartner alles voor je oplost, maar omdat iemand van buitenaf kan helpen om de ruis weg te halen, de echte angel te vinden en het gesprek weer terug te brengen naar waar het werkelijk over gaat.

Soms leidt dat tot een herstelde samenwerking. Soms tot betere afspraken. Soms tot een eerlijk afscheid. En soms, zoals in dit geval, tot alle drie tegelijk.

Zelf begeleid ik ondernemers, founders en leiders bij dit soort moeilijke gesprekken, zowel op locatie, online als bij mij in Aalsmeer. Niet om te bepalen wie gelijk heeft, maar om sneller helder te krijgen wat er werkelijk speelt, welke keuzes nodig zijn en of de samenwerking nog klopt.

---

Veelgestelde vragen over conflicten tussen zakenpartners

Wat zijn de meest voorkomende oorzaken van een conflict tussen zakenpartners?

Zakelijke conflicten ontstaan zelden door één incident. Meestal ontwikkelen ze zich door opgestapelde frustraties over verantwoordelijkheden, communicatie, financiële druk, de strategische richting, besluitvorming of verschillende manieren van leidinggeven. Onder deze meningsverschillen ligt vaak het gevoel dat een of beide zakenpartners niet worden gehoord, gesteund of vertrouwd.

Hoe los je een conflict tussen zakenpartners op?

De eerste stap is achterhalen waar het conflict werkelijk over gaat. Beide zakenpartners moeten de ruimte krijgen om hun ervaringen en frustraties uit te spreken zonder direct te worden tegengesproken. Zodra de onderliggende pijn duidelijk is, kunnen zij verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen gedrag, concrete afspraken maken en eerlijk bepalen of zij nog met elkaar verder willen.

Kan een beschadigde zakelijke samenwerking nog worden hersteld?

Ja, op voorwaarde dat beide zakenpartners bereid zijn om te luisteren, de gevolgen van hun gedrag te erkennen en hun eigen handelen te veranderen. Vertrouwen herstellen vraagt meer dan goede bedoelingen. Het vereist eerlijke gesprekken, duidelijke afspraken en gedrag dat daar vervolgens ook consequent bij aansluit.

Wanneer moeten zakenpartners externe hulp inschakelen?

Externe hulp is verstandig wanneer gesprekken steeds opnieuw uitlopen op ruzie, belangrijke beslissingen worden vermeden, het onderlinge vertrouwen verdwijnt of medewerkers bij het conflict betrokken raken. Te lang wachten zorgt er meestal voor dat frustraties en verdeeldheid verder toenemen, waardoor het conflict moeilijker en kostbaarder wordt om op te lossen.

Is een confrontatie zinvol bij een conflict tussen co-founders?

Een gecontroleerde confrontatie kan zeer waardevol zijn, omdat onuitgesproken verwijten en frustraties eindelijk op tafel komen. Daarvoor zijn wel duidelijke spelregels en bij voorkeur onafhankelijke begeleiding nodig. Zonder structuur kan een confrontatie het conflict juist verder verdiepen.

Moet ik het eens zijn met de kritiek van mijn zakenpartner?

Nee. Luisteren en de ervaring van de ander serieus nemen betekent niet dat je iedere beschuldiging als feit hoeft te accepteren. Het betekent dat je eerst probeert te begrijpen welk effect jouw gedrag op de ander heeft gehad voordat je jouw eigen perspectief uitlegt. Dat begrip is vaak noodzakelijk om weer een constructief gesprek te kunnen voeren.

Welke verantwoordelijkheid hebben beide zakenpartners bij het oplossen van het conflict?

Beide zakenpartners moeten naar hun eigen aandeel in de situatie kijken. Alleen blijven wijzen naar wat de ander moet veranderen, houdt een conflict meestal in stand. Vooruitgang ontstaat wanneer beide partners concreet kunnen benoemen wat zij zelf anders gaan doen om de samenwerking weer gezond, werkbaar en veilig te maken.

Wat als één van de zakenpartners niet meer verder wil met het bedrijf?

Dat betekent niet automatisch dat de begeleiding of bemiddeling is mislukt. Een eerlijk en zorgvuldig begeleid afscheid kan beter zijn voor de ondernemers, de medewerkers en het bedrijf dan doorgaan uit schuldgevoel, angst of loyaliteit. Door eerst het emotionele conflict op te lossen, kunnen de praktische en juridische gevolgen vaak veel verantwoordelijker worden besproken.

Welke invloed heeft een conflict tussen oprichters op medewerkers?

Medewerkers merken spanningen tussen oprichters snel op, ook wanneer daar niet openlijk over wordt gesproken. Zij kunnen partij gaan kiezen, beslissingen vermijden of onzeker worden over de toekomst. Door het conflict vroeg aan te pakken, bescherm je niet alleen de relatie tussen de oprichters, maar ook de stabiliteit en psychologische veiligheid van het team.

Wat kan een executive coach betekenen bij een zakelijk conflict?

Een bemiddelende executive coach kan beide zakenpartners helpen om feiten en opgestapelde emoties van elkaar te scheiden, de onderliggende pijn zichtbaar te maken en een moeilijk gesprek in goede banen te leiden. De coach bepaalt niet wie er gelijk heeft, maar helpt de partners duidelijkheid te krijgen over hun verantwoordelijkheid, de noodzakelijke veranderingen en de vraag of samen verdergaan nog de juiste keuze is.